Воскресенье , 5 декабря 2021
Главная / Разное / Теория мотивационной гигиены: Теория Герцберга кратко. Мотивации. Двухфакторная

Теория мотивационной гигиены: Теория Герцберга кратко. Мотивации. Двухфакторная

Содержание

24. Теория мотивационной гигиены ф. Герцберга и ее использование в управлении.

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

4) наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

25. Теория ожиданий в. Врума и теория справед­ливости с.Адамса.

1) Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

затраты – результаты;

результаты – вознаграждение;

валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где (З=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; (Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

2) Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или попытаться изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих такую же работу.

В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется.

26.Теория постановки целей Э. Локке и концепция партисипативного управления. 1) Теория постановки целей основывается на предположении, что цели реализуются мотивированно. Если люди не отличаются ни своими способностями, ни своими навыками, но имеют разную производительность труда то, очевидно в этом случае можно говорить о «мотивационном» отличии. На этапе, когда формулируются высокие цели, к которым стремится человек, он может довольствоваться и более низкими целями.

Положения теории постановки цели, которая многократно исследовалась за прошедшие три десятилетия и подтверждена эмпирически, состоят в том, что цели положительно влияют на деятельность, так как они регулируют процессы внимания, отбор полезной информации, эмоциональное напряжение и выносливость сотрудника. Цель может быть направлена прямо на корректировку действия, тогда остальные цели блокируются. Затем цель направлена на реализацию усилия, на честолюбие сотрудника, на его выносливость, настойчивость, а в итоге — стимулирует производительность труда. Цели устанавливают определенное направление реализации действия и способствуют формированию стратегии заданий и планов. Цели стимулируют анализ действий и способствуют разработке новых планов.

Таким образом, на основе теории:

а) трудные, но достижимые цели приводят к улучшению производительности труда так же, как средние или легко достижимые цели;

б) точные и специфические цели гарантируют лучшую производительность труда, чем общие и неопределенные цели.

2) К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

-работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность,

— работники могут привлекаться к принятию решений по поводу выполненной ими работы. В этом случае руководитель советуется с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи,

— работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат,

— партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом,

— возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Вопрос 46 В чем суть теории мотивации ф. херцберга. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 43 Чем известен в теории менеджмента честер барнард?

Вопрос 43 Чем известен в теории менеджмента честер барнард? Ответ Взгляды Ч. Барнарда формировались в 20-е гг. XX в. Он пытался развенчивать культ формальной организации. Признавал, что формальная организация (тщательно продуманная, выстроенная как результат формально

Вопрос 125 Что такое функция мотивирования (мотивации)?

Вопрос 125 Что такое функция мотивирования (мотивации)? Ответ Функция мотивирования представляет собой действие, направленное на стимулирование всех участников деятельности по достижению целей развития организацииСтимулирование – предоставление участникам

Вопрос 126 Какие подходы к мотивации (теории мотивации) существуют?

Вопрос 126 Какие подходы к мотивации (теории мотивации) существуют? Ответ Существует четыре подхода к мотивации: традиционный, с позиций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, современный подход.Традиционный подход уходит в далекую древность и находит

Вопрос 127 Какие содержательные теории мотивации наиболее известны?

Вопрос 127 Какие содержательные теории мотивации наиболее известны? Ответ 1.  Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей).Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (сверху вниз по нарастающей):• Физиологические нужды. Вне организации –

Вопрос 128 Какие процессуальные теории мотивации наиболее известны?

Вопрос 128 Какие процессуальные теории мотивации наиболее известны? Ответ 1. Теория ожиданий Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать

Вопрос 131 Какие теории руководства существуют?

Вопрос 131 Какие теории руководства существуют? Ответ Из теорий руководства возникают различные его стили.Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.Существуют три

3. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория ERG К… Альдерфера

3. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория ERG К… Альдерфера Содержательные теории мотивации. Одним из первых теоретиков содержательных теорий был

4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель

4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведет к удовлетворению потребностей, и как они

Теории мотивации

Теории мотивации Существует несколько популярных теорий мотивации. Приведем некоторые из них.Иерархическая модель мотивации Маслоу носит универсальный характер. По Маслоу, человеком движут пять потребностей: физиологические, в безопасности, в любви, в привязанности и

32. Процессуальные теории мотивации

32. Процессуальные теории мотивации Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации.Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с

9.1. Понятие и теории мотивации

9.1. Понятие и теории мотивации Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов,

4. Классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории

4. Классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) –

39. Содержательные теории мотивации

39. Содержательные теории мотивации Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: процессуальные и содержательные.Содержательные теории мотивации базируются на идентификации тех внутренних

40. Процессуальные теории мотивации

40. Процессуальные теории мотивации Более современные процессуальные теории мотивации исследуют прежде всего поведение людей с учетом их восприятия и познания.Теория ожиданий Врума. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью определенного события.

Методы мотивации персонала

Заметили ли вы, что повышение зарплаты радует первые два месяца, а потом рутина и обыденность съедает ценность даже этого радостного события? Заметили ли вы, что позитивное общение с коллегами, к которому вы мысленно возвращаетесь, давно уйдя с работы, явно подстегивают вас вставать рано утром и идти на работу? Поговорим о мотивации сотрудников. Текст будет полезен как сотрудникам, так и предпринимателям.

Фото: facebook.com

Автор: fingramota.org

 

Теорий мотивации придумано много. Автору данных строк особенно в жизни пригождалась двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Пару слов об авторе теории, как о значимой фигуре в становлении современного менеджмента. Фредерик Ирвинг Герцберг (18 апреля 1923 — 19 января 2000) — американский психолог. Он наиболее известен теорией гигиенических и мотивационных факторов. Его статья 1968 года «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?» к 1987 году была продана в количестве 1,2 миллиона экземпляров, что стало рекордом изданий от издательства Harvard Business Review.

Герцберг заметил, что факторы, воздействующие на наше желание трудиться, можно разделить на две группы: (1) в первую группу попадают гигиенические факторы, отсутствие которых, ведет к полному нежеланию трудиться, но их присутствие стимулировать к труду не может. Например, на работе воняет помойкой, так как прорвало канализацию прямо внутрь кабинетов и офисов. Все просто развернутся и уйдут; (2) во вторую группу попадают мотивационные факторы, которые будучи в наличии именно стимулируют к эффективному и плодотворному труду, например, осознание высокой возложенной на вас ответственности и доверия, что заставляет большинство людей стараться не уронить свой высокий статус и добросовестно трудиться. Рассмотрим каждую из групп подробнее.

 

Гигиенические факторы

Повторимся, что это факторы, которые не мотивируют, будучи в наличии, но будучи не в наличии сильно отвращают от желания трудиться. К гигиеническим факторам относят:

Политика организации и руководства (система взаимоотношений с подчиненными, штрафы и наказания, политика опозданий, переработок и пр.). Например, работники будут сильно дестимулированы к эффективному труду, когда за опоздание на 5 минут положен большой штраф, а за переработку каждый день по 2 часа не платят ни копейки.

Условия работы (хороший рабочий инструмент и инвентарь, наличие мест отдыха, приема пищи, хорошее освещение рабочего места, система вентиляции и кондиционирования, чистота санузлов и пр.). Например, когда в организации запрещен прием пищи на рабочем месте и это бэк офис, а не фронт офис, на фирме нет своей столовой, а ближайшая в 15 минутах пешком, а обеденный перерыв всего 30 минут. Из такой организации люди увольняются довольно быстро, а руководство будет искренне не понимать, почему сотрудники не разделили их стремление к «чистоте на рабочем месте».

Заработная плата, социальный статус (заработная плата должна быть и точка! Работа, где не платят заработную плату, и на работу не похожа). Никто «не упирается рогом» только из-за того, что существует некая заработная плата. К этой теме мы еще вернемся, так как некоторые работодатели искренне верят в то, что это сотрудники им должны деньги, за то, что им позволяется приходить на работу.

Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными (доступ к руководству по крупным и мелким вопросам, возможность общаться с коллегами на межличностных отношениях, а не только по организационной иерархии и пр.). Например, полный запрет разговоров на нерабочие темы на рабочем месте, т.е. даже нельзя рассказать, что вчера ходил в кино, на балет или ездил на рыбалку.

Степень непосредственного контроля за работой (невозможность полностью зависеть от своей способности выполнить работу качественно и в срок, а зависеть от кого-то, причем за отличную работу всегда хвалят другого, а за провал ругают всегда вас).

Еще раз обратим внимание: заработная плата не является мотивирующим фактором, она должна быть. Есть ее нет – никто не будет работать. Если она есть, то это не мотивирует к труду. Так должно быть. Но мы к теме зарплаты еще вернемся.

 

Мотивационные факторы

Повторимся, что это факторы, которые мотивируют, будучи в наличии, но не обязательно ведут к немедленному увольнению, если они исчезнут. К мотивационным факторам относят:

Успех (возможность достичь чего-то, что невозможно больше нигде). Например, когда космический аппарат Новые Горизонты точно под бой курантов 2019 года пролетал мимо астероида Аррокот (тогда еще носившего предварительное название — Ultima Thule), то все те люди, что сидели в центре управления полетом и в гостевой зоне, и не думали встречать Новый Год с семьей или в кругу нетрезвых друзей, так как на фоне работы, это очень скучно.

Продвижение по службе (теоретическая перспектива или ее воплощение). Для многих людей важная любая динамика положения на служебной лестнице. Пусть продвижение будет хотя бы горизонтальным, но оно должно быть. Сколько раз я слышал, что люди уходили с одной работы на другую работу с (внимание!) потерей в зарплате, но с повышением по статусу, так как это мотивирует, а зарплата – всего лишь гигиенический фактор.

Признание и одобрение результатов работы (награды, титулы, звания и премии). Если с наградами все относительно понятно то, причем здесь денежная премия? Это же ведь гигиенический фактор?! Не совсем! Так как премия платится только за признание вашего вклада, то она стимулирует не уронить марку и продолжить заслуживать премию год от года.

Высокая степень ответственности (здесь вспоминается анекдот про сантехника, которому доверили, сами знаете что). Однако, как и в каждой шутке, в этом анекдоте есть большая доля истины. Высокую ответственность возлагают не на абы кого, а на того кто заслужил и доказал, что может. Это стимулирует и мотивирует.

Возможность творческого и профессионального роста (нет ничего лучше, чем осознавать, что ты растешь в профессии и проявляешь свою творческую жилку). Например, по признанию людей пришедших во вновь созданную космическую компанию SpaceX, причем пришедших из ведущих компаний отрасли, таких как NASA, Boeing, Jet Propulsion Lab и пр., они пришли, так как на их заслуженных и уважаемых компаниях людям стало скучно работать. А Илон Маск со своим стартапом обещал колонизировать Марс. Отбоя не было от желающих поработать над проектом, дающим такой профессиональный и творческий рост.

Обратим внимание: присутствие всех или хотя бы части этих факторов мотивирует к труду и успеху на рабочем месте.

 

А как же заработная плата?

Рост заработной платы дает краткосрочный стимулирующий эффект. Через несколько циклов получения повышенной заработной платы работник начинает ее воспринимать как данность и стимулирующий эффект пропадает.

Аналогичный эффект будет наблюдаться при положительном изменении любого из гигиенических факторов. Например, вам вместо старого и медленного компьютера поставили на рабочий стол новый, быстрый и современный. Ровно через 2 недели вы перестанете этого замечать.

Падение заработной платы, как и ухудшение любого из гигиенических факторов оказывает крайне негативное влияние на климат в коллективе, на желание людей продуктивно работать.

Вывод: начиная бизнес вы, как предприниматель, вольны создать атмосферу, где все будут работать с полной отдачей или понуро ходить на работу в поисках лучшей доли на стороне. Вам решать!

 

Будьте хорошим работодателем и мотивированным работником!

Теории Мак-Клелланда и Герцберга

Теории Мак-Клелланда и Герцберга

Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований — Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию — «трех потребностей», где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично). Саму мотивацию МакКлелланд определил как: «Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, МакКлелланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности.

В границах иерархической структуры Маслоу, потребности во власти и достижении занимают промежуточное место между четвертым и пятым уровнями (в уважению и самореализации), а потребности в принадлежности имеют много общего с социальными потребностями.

Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность.

Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями.

Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.

МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях.

Фредерик Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-тех лет разработали еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Она получила название «двухфакторной теории». Модель построена на результатах социологического опрашивания широкого круга инженерно-технического персонала. По результатам ответов Герцберг построил двухфакторную теорию, в которой выделил две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации.

В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Столь необычное название призвано подчеркнуть роль этих факторов как необходимой базы для другой группы факторов более высокого порядка, которые бы способствовали достижению высоких результатов труда. Факторы последней группы названы мотивационными. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работники, а мотивационные затрагивают самую сущность работы, ее содержание. Герцберг считал, что отсутствие или ослабление гигиенических факторов может привести к развитию неудовлетворенности работой. В то же время их присутствие в полном объеме повышает эффективность труда. Факторы, влияющие на удовлетворение работой, не противоположны чувству неудовлетворенности; антиподом будет только отсутствие их. В обобщенном виде теорию

Герцберга часто представляют в виде двух групп факторов:

Гигиенические факторы:

Условия работы

Зарплата

Политика администрации

Межличностные отношения

Организация труда

Мотивационные факторы:

Успех

Продвижение по службе

Признание заслуг

Высокая ответственность

Возможности творчества и роста

Критики теории мотивационной гигиены в первую очередь отмечают следующие ее недостатки:

1. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого — гигиеническим.

2. Высокая степень удовлетворенности работой не адекватна высокой производительности труда, равно как и другие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства.

3. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.

как вы мотивируете сотрудников? Часть 2. Практическая

Вторая часть классической статьи Фредерика Герцберга о теории мотивации. В ней рассматриваются конкретные инструменты повышения мотивации с помощью наполняемости работы и обогащения труда. Двухфакторная теория мотивации соседствует с пирамидой потребностей А. Маслоу. Заслуга Ф. Герцберга к общепринятому подходу мотивации кнутом и пряником, состоит в том, что он добавил идею внутренней мотивации сотрудника.

Треугольник управленческих подходов

Существует три подхода в управлении персоналом. Первый основан на организационной теории, второй — на промышленном инжиниринге, а третий — на поведенческой науке. Их можно визуализировать в виде вершин равностороннего треугольника.

Специалисты по организационной теории считают, что человеческие потребности иррациональны, разнообразны и случайны, что главная функция управления персоналом должна быть настолько прагматична, насколько этого требует положение вещей. Здесь важнейший фактор любви к работе — четкая организация процесса.

Философия промышленного инжиниринга, берет за основу идею, что человечество механически ориентировано и экономически мотивировано, поэтому удовлетворение этих потребностей, лучше всех способствует успешному рабочему процессу. Задача специалистов по управлению персоналом состоит в том, чтобы придумать наиболее подходящую систему стимулирования и организовать рабочие условия таким образом, чтобы обеспечить максимально продуктивное использование человеческого труда. При эффективном структурировании деятельности, возможно создание благодатной почвы для работы и оптимальной организации процесса.

Третья вершина треугольника — ученые-бихевиористы (поведенческий подход), сосредоточенные на настроениях групп людей, отдельных сотрудников, социальном и психологическом климате в коллективе. Это убеждение подчеркивает необходимость в одной или нескольких потребностях: гигиенических и мотивационных. Такой подход к управлению персоналом, как правило, заключается в том, чтобы акцентировать внимание на одной из форм обучения человеческим отношениям, что способствует улучшению взаимодействия в коллективе и укреплению организационного климата. Бихевиоризм отличает от прочих теорий убеждение в том, что правильное человеческое отношение приведет к эффективной работе.

Не прекращается оживленная дискуссия об эффективности применения того или иного подхода. Очевидно, что обе стороны достигли многого.

Камнем преткновения бихевиористов, стали вопросы о том, как определить стоимость человеческих рисков, которые приводят к дополнительным организационным расходам. В список включают: текучесть кадров, прогулы, ошибки, нарушение правил безопасности, забастовки, снижение количества выпускаемой продукции, рост заработной платы, а также большие выходные пособия. С другой стороны, нужно принимать во внимание тот факт, что специалистам, практикующим принципы поведенческого подхода, достаточно сложно документировать результаты улучшений в управлении персоналом.

Двухфакторная теория Герцберга (мотивация-гигиена) предполагает, что работа должна быть обогащена настолько, чтобы задействовать возможности персонала максимально эффективно. Систематические попытки воздействия на персонал с применением факторов мотивации, находятся только в начале своего пути. Первые ростки этого большого пути можно определить термином обогащенность работы. Существует термин «укрупнение работы», но лучше его избегать, он вызывает неверные ассоциации, связанные с ложным пониманием проблемы. Обогащение означает расширение возможностей и, как следствие, психологический рост сотрудника, в то время как укрупнение — лишь увеличение объема работ.

Научное понятие обогащенности работы еще достаточно новое, поэтому в статье приведены общие предложения принципов и некоторые практические шаги, которые были выявлены в ходе нескольких успешных исследований в этой области.

Рабочая нагрузка

При попытке обогащения определенных рабочих процессов, менеджеры зачастую снижают личное участие сотрудника в процессе, вместо того чтобы предоставить ему возможности для роста. Именно те усилия, которые мы называем горизонтальной рабочей нагрузкой (как противоположность вертикальной или применению факторов мотивации), были проблемой более ранних программ укрупнения работ. Горизонтальная нагрузка лишь увеличивает бессмысленность работы. Приведем несколько примеров такого подхода:
Усложнение сотруднику жизни при помощи увеличения ожидаемых объемов выпускаемой продукции. Если каждый может затягивать 10 000 болтов в день, давайте проверим, сможет ли закрутить и 20 000 болтов. Но, как нам известно из арифметики, умножение на ноль дает ноль.
Дополнение одного бессмысленного задания другими такими же. Похоже на бюрократическую рутину, а в сравнении с арифметикой, напоминает сложение двух нулей.
Удаление сложных участков работы с целью выполнения большего количества мелких задач. Традиционный подход промышленных инженеров, похоже на вычитание с целью увеличения результата.

Это распространенные виды горизонтальной рабочей нагрузки, которые в первую очередь предлагают в ходе мозговых штурмов на тему обогащения работы.
Принципы вертикальной нагрузки еще не окончательно проработаны, но я могу обозначить семь полезных точек отсчета для размышлений в этом направлении.

Смотрите также Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Обогащение труда. Успешное практическое применение

Один из успешных экспериментов по обогащению труда, хорошо демонстрирует различия между горизонтальной и вертикальной наполненностью работы.
Исследование проводилось в крупной корпорации и в нем принимали участие сотрудники, ответственные за коммуникацию с акционерами компании. Очевидно, что задачи, которые выполняли эти высококвалифицированные и прошедшие тщательный отбор сотрудники, были сложными и комплексными. Несмотря на это, показатели их эффективности и отношения к работе, были низкими, а интервью показали, что ответственность существует только на словах.

Для эксперимента по обогащению работы была определена группа сотрудников, целью которой стало достижение улучшений в деятельности. Контрольная группа продолжила традиционный рабочий процесс без изменений (Помимо этого были созданы две независимые группы для измерения, так называемого, эффекта Хоторна, чтобы определить, насколько влияет на продуктивность сотрудников внимание руководства, в ходе выполнения новых, необычных для них задач. Результаты практически совпали с контрольной группой, поэтому я не беру их для рассмотрения, чтобы упростить понимание). Мы не вводили гигиенические факторы для каждой из групп, разве что имело место не зависящее от нас увеличение заработной платы.

Изменения в ключевой группе вводились в течение двух месяцев, в среднем по одному мотиватору каждую неделю. По истечении шести месяцев эксперимента, показатели основной группы заметно улучшились, а также стало заметно позитивное изменение в их отношении к работе. Также было установлено сокращение количества прогулов, что повлекло за собой более высокий уровень продвижения в карьере.

График 1

На графике 1 мы видим изменения в результативности на протяжении всего эксперимента. Измерения были проведены в начале февраля и марта, перед нововведениями, и далее, в конце каждого месяца исследований. Индекс обслуживания акционеров включает в себя следующие параметры: точность предоставляемой информации и скорость ответов на запросы. Результат текущего месяца был усреднен с параметрами предыдущих двух месяцев, что несколько усложняет достижение улучшений, если результаты были низкими. Контрольная группа работала не слишком эффективно перед началом исследования, и их уровень снизился в первое время внедрения мотиваторов, очевидно, из-за роста неопределенности в понимании новых обязанностей. Однако, в течение третьего месяца эксперимента, показатели выросли и группа достигла высокого уровня успеха.

Диаграмма иллюстрирует движение двух групп по отношению к своей работе: начинается в конца марта, перед внедрением первого мотиватора, и завершается в конце сентября. Респондентам было задано 16 вопросов, каждый из которых касался мотивации. Вот пример типичного вопроса: «Как вы считаете, сколькими возможностями вы обладаете, для внесения значимого вклада в работу?»
Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, максимально возможная сумма составила 80 баллов. Сотрудники группы достижений гораздо более позитивно стали воспринимать свою работу и видеть в ней новые возможности, в сравнении с контрольной группой, в которой показатели остались практически неизменны (незначительное снижение не учитывается статистически).

Как изменилась работа отдела? В таблице перечислены возможные изменения, которые называют горизонтальной нагрузкой, и реально внедренные в работу мотиваторы — вертикальная нагрузка. Буквы в колонке «Принципы» относятся к соответствующим буквам на Схеме 1. Вы можете заметить, что факторы горизонтальной нагрузки, которые не были использованы в последней таблице, соответствуют списку общих проявлений, о котором говорилось ранее.

Схема 1

10 шагов на пути к обогащению работы

Теперь, когда идея мотивации описана на практике, я могу привести список конкретных шагов, которые менеджеры могут применять для своих подчиненных:

Выберите позиции, где:
а) инвестиции в промышленный инжиниринг не слишком высокие
б) наблюдается пониженное отношение работников к делу
в) гигиенические факторы слишком дорого обходятся
г) мотивация способна повлиять на результат.

Убедитесь, что на этих позициях изменения возможны. Годы традиционного подхода к деятельности привели к тому, что менеджеры считают свою работу священной и не допускают значительных изменений.

Проведите мозговой штурм и составьте список возможных действий для обогащения работы, не зацикливаясь на практической составляющей.

Проверьте список и исключите из него все гигиенические факторы. Оставьте только мотивационные. Исключите из списка обобщения, которые никогда не реализуются на практике. Например: «предоставить сотрудникам больше ответственности». Этот пункт может казаться очевидным, но стоит отметить, словесные мотиваторы могут работать только в условиях рационализации и организации. Такие слова как «ответственность», «рост», «достижение», «вызов», давно стали текстом патриотических гимнов всех организаций. Проблема стара как мир: присяга на верность флагу значит больше, чем вклад в процветание государства. Форма становится важнее самой сути.

Проверьте список еще раз и избавьтесь от предложений, связанных с горизонтальной наполненностью работы. Избегайте непосредственного участия сотрудников, чьи позиции подвергнутся изменениям для обогащения работы. Изложенные ими идеи, безусловно, могут представлять собой ценную информацию, но ввиду особенностей человеческих отношений, процесс будет «загрязнен» гигиеническими факторами, и не даст им ничего, кроме ощущения участия. Сама работа должна быть изменена. Это контент, который рождает мотивацию, но не чувство вовлеченности в процесс его создания. Этот процесс быстро завершится, а сотрудники с момента его завершения будут выполнять то, что непосредственно влияет на мотивацию. Ощущение участия приведет лишь к краткосрочному всплеску активности.

Смотрите также Возможно ли сохранить желание работать?

Начните процесс рабочего обогащения с контролируемого эксперимента. Выберите, по крайней мере, две равные группы. Одна будет экспериментальной, в ее работу необходимо внедрить факторы мотивации на некоторый период времени, а другая — контрольная, без нововведений. Для обеих групп гигиенические факторы не должны применяться специально, лишь естественным путем. Для оценки эффективности программы, проведите два замера показателей результативности — перед началом эксперимента и по его завершении. Вопросы тестов должны затрагивать только мотивационные факторы, чтобы респонденты не переключали свои мысли на другие сферы, гигиенические факторы, например.

Будьте готовы к снижению производительности в экспериментальной группе на протяжении первых недель. Переключение людей в новую действительность может отрицательно влиять на первичные показатели. Вполне вероятно, что на первых порах, ваши линейные руководители воспримут идею изменений негативно. Такая реакция связана с их страхами, что отдел станет хуже функционировать. Негативная реакция возрастает, когда руководители осознают, что сотрудники берут на себя ту зону ответственности, которая были раньше их прерогативой. Безусловно, руководитель почувствует себя неуютно, лишившись привычной доли контроля. После успешного проведения эксперимента, начальство, как правило, обнаруживает множество пробелов в своей зоне работы, которым они не могли уделить внимание из-за того, что много сил уходило на контроль подчиненных.

Обогащение работы — не одноразовое действие, а продолжительная и непрерывная функция управления. Первоначальные изменения будут оказывать эффект на протяжении длительного периода времени. Вот несколько причин для этого:
— Сложность работы должна увеличиваться в соответствии с навыками нанятого сотрудника.
— Сотрудники, которые умеют больше, быстрее смогут получить повышение по службе.
— Сама природа мотивационных факторов, в отличие от гигиенических, имеет более длительное влияние на отношение сотрудников к делу. Вполне вероятно, придется проводить обогащение работы еще через некоторое время, но поверьте, это не так часто, как требуют гигиенические факторы.

Не каждая работа может быть обогащена, но и не везде это необходимо. Однако, даже если малая часть всех средств и времени, затраченных на удовлетворение потребностей, вызванных гигиеническими факторами, будет направлена на обогащение работ, эффект в виде приверженности персонала и экономических выгод, возрастет многократно.

Легко обобщить аргументы во имя обогащения труда:

— Если у вас есть сотрудники, используйте их.
— Если вы не можете использовать их — избавьтесь от них. Используйте автоматизированные системы или наймите кого-то попроще.
— Если вы не можете использовать их, а также избавиться от них, имейте в виду, с мотивацией у вас будут проблемы.

Англоязычная версия статьи опубликована в январе 2003 года в журнале Harvard Business Review.

Теория мотивации Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга

Октября 28, 2013

Герцберг и его сотрудники сделали опрос 200 инженеров и офисных работников одной лакокрасочной фирмы. Анкета состояла всего из двух вопросов:
  1. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?
  2. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?
Проработав результаты опроса, Герцберг и его сотрудники пришли к выводу, что мотивирующие факторы можно подразделить на две большие категории — мотивирующие факторы (мотивация) и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы в теории Герцберга

Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.
Так, гигиеническими факторами могут быть: Это так называемые факторы здоровья, которые снимают неудовлетворенность работой.

Согласно теории Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Но их достаточность вызывает удовлетворение и создает мотив повышения эффективности трудовой деятельности.

Мотивирующие факторы в теории Герцберга
Согласно теории Герцберга, мотивирующие факторы — это внутренние факторы, связанные с самим характером и сущностью работы.
Мотивирующими факторами являются, например: По теории Герцберга, эти факторы создают мотив, когда работник хорошо представляет цель и знает, как ее достигнуть. А отсутствие или недостаточность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и создает мотив повышения производительности труда.
Критика теории Герцберга
Но критика также не обошла теорию Фридриха Герцберга.
Во-первых, в ней много общего с теорией Маслоу. То есть гигиенические факторы похожи на физиологические потребности, а мотивирующие факторы похожи на потребности в общении, признании и саморазвитии. Поэтому и критика такая же, как и критика Маслоу — гигиенические (физиологические) факторы не являются доминантными.

Во-вторых, теории мотивации Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. То, что мотивирует данного человека в определенной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Для того чтобы применить теорию Герцберга, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе их трудовой деятельности и условия окружающей среды.

Применение теории Герцберга в практике управления
Согласно теории Герцберга, для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие как гигиенических, так и мотивирующих факторов.
То есть необходимо делать то, чтобы работа приносила больше удовлетворения, а также вознаграждался ее непосредственный исполнитель. Нужно дать почувствовать исполнителю свою значимость, а также важность выполняемого им задания. Дать ему самостоятельность в выполнении работы. Но следует помнить, что этот метод подходит для мотивации не всех людей и не во всех ситуациях.

При применении теории Герцберга на практике установлено, что чаще всего в организациях с достаточно высоким уровнем образования и, соответственно, заработной платы, руководству необходимо быть более внимательным к своим сотрудникам, прислушиваться к их личным проблемам, чтобы обеспечить, таким образом, влияние других мотивационных факторов на повышение производительности труда.

Например, можно проводить мероприятия для создания в коллективе здорового социально-нравственный климата, который будет способствовать наибольшему удовлетворению от трудовой деятельности.

Для максимально эффективного использования теории Герцберга на практике, нужно разработать перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

Источник: Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Теории мотивации сотрудников

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника». 


 

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 г., рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник». 

В 1910 году Ф.Тейлор и другие представители «школы научного управления» определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это привело к значительному росту производительности труда. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, — это высокая зарплата. 

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации. В современных теориях мотивации выделяют два направления: содержательные теории или теории удовлетворенности работой и процессуальные теории. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. 

Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, и другие. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти страт.

 

1) наивысший уровень – потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей; 

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума; 

3) социальные потребности – это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними; 

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными; 

5) физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека. 

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. 

В теории Дэвида Мак-Клелланда модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он выделяет три потребности. 

1) потребность присоединения (причастности) – потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 

2) потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. 

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. 

3) потребность достижения (успеха) – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. 

По теории Фредерика Герцберга модель мотивации, основанная на потребностях делиться на две категории: «гигиенические факторы» и «мотивация».Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы.  Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. 

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания В. Врума, модель Портера – Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Мак Грегора и другие. В работах Виктора Врума теория ожиданий (разработанная в середине 60-х годах) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами (E — Р), между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением (Р — O), если ценность вознаграждения (валентность) невелика. Если руководитель хочет усилить мотивацию работников, он должен, кроме понимания их нужд, формировать ясные ожидания того, что трудная работа будет оплачена и что хорошая исполнительность будет вознаграждена. В соответствии с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. 

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 

Теория мотивации Портера – Лоулера. построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 

• задания, которые получает подчиненный; 

• качество выполнения задания; 

• время получения задания; 

• ожидаемое время выполнения задачи; 

• средства, имеющиеся для выполнения задачи; 

• коллектив, в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные подчиненным; 

• убеждение подчиненного в посильности задачи; 

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; 

• размер вознаграждения за проведенную работу; 

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. 

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

Дуглас Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Теории Д. Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 

Теории мотивации развивались эволюционно. Хотя они и расходятся по ряду вопросов, вместе с тем не являются взаимоисключающими. Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам. При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы. Недостатком всех без исключения теорий мотивации как содержательных, так и процессуальных, является, прежде всего, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, то, что все люди разные.

Гигиенические факторы: определение и объяснение — видео и стенограмма урока

Ключевые концепции теории мотивации и гигиены

Вы должны иметь общее представление о теории мотивации и гигиены , чтобы понимать, как действуют факторы гигиены. Теория состоит из двух факторов:

  1. Гигиенические факторы — (также называемые недовольными) могут вызвать неудовлетворенность работой
  2. Мотиваторы — могут вызвать удовлетворение от работы

Примеры факторов гигиены :

  • платить
  • качество надзора
  • правила компании
  • физические условия труда
  • отношения с коллегами
  • гарантия работы

Примеры мотиваторов :

  • шансы на повышение
  • личностный рост
  • благодарность
  • ответственность
  • достижение

Удовлетворенность работой считается побочным продуктом достижений, признания, сложной работы, ответственности и продвижения по службе.Теория утверждает, что долгосрочное удовлетворение работой не может быть основано на факторах гигиены, потому что удовлетворение вашей работой основывается на внутренней природе работы, а не на внешних или экологических факторах, таких как заработная плата или политика компании. Другими словами, если вы действительно любите то, что делаете, и чувствуете, что ваша работа признается и ценится, вы будете удовлетворены, нравятся ли вам ваши коллеги или ваш офис.

Важно понимать, что факторы гигиены не являются противоположностью мотиваторам.Герцберг утверждает, что противоположностью удовлетворения является не неудовлетворенность, а, скорее, отсутствие удовлетворения. Отсутствие удовлетворения означает лишь то, что вы ни удовлетворены, ни неудовлетворены; это просто отсутствие неудовлетворенности. Другими словами, противоположность неудовлетворенности — это просто отсутствие неудовлетворенности — это не означает, что вы удовлетворены. Это различие имеет важное значение для того, как вы управляете людьми и мотивируете их.

Обращение к руководству

Руководителям следует ограничить использование гигиенических факторов, чтобы устранить неудовлетворенность.Вы можете использовать их для небольшого повышения производительности. Тем не менее, эти гигиенические факторы мало помогут в достижении высокого уровня производительности или удовлетворенности работой; помните, что противоположность неудовлетворенности — это не удовлетворение, а просто отсутствие неудовлетворенности. В принципе, вы должны стараться использовать факторы гигиены, чтобы они не вызывали неудовлетворенности, даже если они не приносят никакого удовлетворения. Другими словами, вы пытаетесь нейтрализовать вредное воздействие факторов гигиены.

Допустим, вы хотите повысить удовлетворенность своих сотрудников, поэтому вы устроили для них новую модную комнату отдыха с холодильником, микроволновой печью и красивыми столиками.Вы можете стать свидетелями кратковременного повышения мотивации и производительности. Однако сотрудники станут нечувствительны к этому (и другим) гигиеническим факторам — станут менее чувствительными или безразличными к их воздействию. Таким образом, если вы полагаетесь на факторы гигиены для мотивации, вы будете постоянно изменять их, чтобы создать новую мотивацию. Это не только неэффективно, но и не обеспечивает реального долгосрочного решения проблемы мотивации и производительности.

Вместо этого вам следует попытаться сделать упор на мотиваторы, а не на факторы гигиены.Предположим, вы предлагаете одному сотруднику управлять новым проектом, наделяя его большей ответственностью, а когда они завершают проект, дарите ему знак признательности, например сертификат на рабочей вечеринке или положительное упоминание в обзоре. Использование способов стимулирования мотиваторов в работе приведет к лучшим долгосрочным результатам для мотивации и производительности, поскольку они создают удовлетворение от работы. Герцберг называет этот процесс обогащением работы.

Краткое содержание урока

Гигиенические факторы — это один из двух факторов, влияющих на мотивацию. Факторы гигиены характеризуют экологический контекст вашей работы, такой как политика вашей компании, ваших коллег, ваш надзор, оплата и льготы. Факторы гигиены могут вызвать неудовлетворенность работой, и роль руководства должна заключаться в нейтрализации негативных последствий.

Хотя манипуляции с гигиеническими факторами могут дать некоторые краткосрочные преимущества в мотивации и производительности, они не обеспечат мотивацию и производительность в долгосрочной перспективе. Скорее, менеджеры должны попытаться найти способы облегчить мотивацию достижений, признания, сложной работы, ответственности и продвижения по службе, насколько это возможно.Этот процесс называется обогащением вакансий. Если это сделано хорошо, это должно привести к удовлетворению работой, тем самым повышая мотивацию и производительность.

9.5 Теория мотивации и гигиены Герцберга — Введение в бизнес

  1. Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации был внесен в исследованиях Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими работу ) в первую очередь являются внутренними элементами работы, которые приводят к удовлетворению. Гигиенические факторы (также называемые неудовлетворяющими работой ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов представлена ​​в Табл. 9.2 .

Один из самых интересных результатов исследований Герцберга заключался в том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность.Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Хорошие условия труда, например, сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться. По словам Герцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на мотивационных факторах или доводах. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе.Но нехватка сотрудников не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого, отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.

Exhibit 9.5 Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft. Гибкие часы работы компаний привлекают многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как постоянная работа, либо как способ получения дополнительного дохода. В соответствии с теорией мотивации и гигиены Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации реализованы во многих компаниях на протяжении многих лет, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения. Хотя его результаты использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней).Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и продуктивностью. Тем не менее вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.

Факторы мотивации и гигиены Герцберга
Факторы мотивации Факторы гигиены
Достижение Политика компании
Распознавание Надзор
Сама работа Условия труда
Ответственность Межличностные отношения на работе
Продвижение Заработная плата и пособия
Рост Гарантия занятости

Таблица 9.2

Проверка концепции

  1. Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
  2. Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
  3. Каковы ограничения теории Герцберга?

Теория мотивационной гигиены Герцберга, различие между теориями Маслоу и Герцберга

  • Теория мотивации и гигиены Герцберга
  • Различие между теориями Маслоу и Герцберга

Психолог Фредерик Ирвинг Герцберг (1923–2000) расширил работу Маслоу и предложил новую теорию мотивации, широко известную как теория гигиены мотивации (двухфакторная) Герцберга .

Херцберг провел широко известное исследование мотивации 200 бухгалтеров и инженеров, нанятых фирмами в западной Пенсильвании и ее окрестностях. Он попросил этих людей описать два важных инцидента на их работе: (1) когда вы чувствовали себя особенно хорошо на своей работе и (2) когда вы чувствовали себя особенно плохо из-за своей работы. Он использовал метод критических инцидентов для получения данных.

Ответы при анализе оказались довольно интересными и довольно последовательными.Ответы, которые респонденты давали, когда им было хорошо по поводу своей работы, значительно отличались от ответов, которые давали, когда им было плохо. Сообщенные хорошие чувства обычно были связаны с удовлетворением работой, а плохие чувства — с неудовлетворенностью работой. Герцберг назвал удовлетворяющих работу факторами мотивации и назвал неудовлетворенность работой факторами гигиены или факторами обслуживания. Взятые вместе, мотиваторы и факторы гигиены стали известны как двухфакторная теория мотивации Герцберга .

Фредерик Герцберг: (Факторы гигиены и мотивации): Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворение и неудовлетворенность работой являются следствием факторов гигиены и мотивации.

Мотивационные и гигиенические факторы Герцберга показаны в таблице 5.1.

Согласно Герцбергу, противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Основная причина, по его словам, заключается в том, что устранение неудовлетворительных характеристик работы не обязательно делает ее удовлетворительной.Он верит в существование двойного континуума. Противоположное «удовлетворение» — «отсутствие удовлетворения», а противоположное «неудовлетворенности» — «отсутствие неудовлетворенности»?

Таблица 5.1: Мотивационные и гигиенические факторы Герцберга

* Из-за повсеместного распространения заработная плата обычно выступает как фактор мотивации, а также как гигиена.

Однако модель Герцберга подвергается следующей критике:

1.Люди обычно склонны доверять себе, когда дела идут хорошо. Они винят в неудаче внешнюю среду.

2. Теория в основном объясняет удовлетворенность работой, а не мотивацию.

3. Даже удовлетворенность работой не измеряется в целом. Не исключено, что человеку может не нравиться часть своей работы, но он все равно считает ее приемлемой.

4. Эта теория не учитывает ситуационные переменные как мотивирующие факторы. Несмотря на критику, «теория двухфакторной мотивации» Герцберга была широко прочитана, и некоторые менеджеры, похоже, не знакомы с его рекомендациями.Основное использование его рекомендаций заключается в планировании и контроле работы сотрудников.

Обе теории Маслоу и Герцберга сосредоточены на мотивационных факторах. Однако оба они отличаются друг от друга своими подходами. Как обсуждалось ранее, теория мотивации Маслоу основана на иерархии потребностей. Согласно этой теории, людей мотивируют только неудовлетворенные потребности. Как только потребность удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором. Но теория мотивации Герцберга основана на мотивационных и гигиенических факторах или факторах обслуживания.По словам Герцберга, факторы гигиены или технического обслуживания предотвращают неудовлетворенность работой, но не мотивируют рабочих. По его мнению, потребности Маслоу низшего порядка, такие как физиологические потребности, потребности безопасности и социальные потребности, действуют как факторы гигиены или обслуживания.

Сравнение моделей Герцберга и Маслоу: Обе модели решают одну и ту же проблему. Маслоу говорит о человеческих потребностях, тогда как Герцберг говорит о целях, которые удовлетворяют эти потребности. Маслоу описывает различные факторы, которые побуждают человека вести себя так, как он, тогда как Герцберг говорит нам, что делает человека удовлетворенным или неудовлетворенным своей работой, что во многом зависит от факторов, доступных на работе или вне ее.Обе модели представляют собой две стороны одной медали.

Маслоу помогает в выявлении потребностей или мотивов, а Герцберг дает нам представление о целях и стимулах, которые, как правило, удовлетворяют эти потребности. Если мы знаем потребности человека в высокой силе (теория Маслоу), на которого мы хотим влиять, тогда мы должны быть в состоянии определить, какие цели (Герцберг) мы могли бы обеспечить в данной ситуации, чтобы мотивировать этих людей. С другой стороны, если мы знаем цели людей, их желание удовлетворить, мы можем очень хорошо предсказать их первоочередные потребности.Херси и Бланшар объединили эти две вещи (потребности и цели). Физиологические, безопасные, социальные и часть потребностей в уважении и статусе в рамках модели Маслоу — все это гигиенические факторы в рамках модели Герцберга. Потребности в уважении разделяются, потому что есть разница между статусом и признанием. Статус может быть отнесен к физиологическим, безопасным и социальным потребностям как фактор гигиены, в то время как признание классифицируется с уважением как мотивационные факторы.

Кейт Дэвис продемонстрировал взаимосвязь между теорией Маслоу и теорией Герцберга, как показано ниже:

Фиг.5.5: Сравнение модели приоритета потребностей Маслоу с моделью поддержания мотивации Герцберга.

Рис. 5.6: Связь между теорией гигиены мотивации (Герцберг) и теорией иерархии потребностей (Маслоу).

Теория гигиены мотивации — Фредерик Херцберг

Я не собираюсь давать полную информацию или подробно обсуждать каждую теорию. Этот веб-сайт задуман как отправная точка, и основное отличие от других веб-сайтов заключается в визуальном представлении теории, которое, я надеюсь, поможет разобраться в теории.Внизу также есть ссылки, по которым можно начать дальнейшее исследование.

Фредерик Герцберг 1968

Странный способ вспомнить Герцберга и его теорию двух факторов:

Герцберг — американский психолог, но его имя немецкое, что означает «гора сердца». Уловка может заключаться в том, чтобы изобразить сердце на изображении горы с канатной дорогой, которая может подниматься и / или спускаться. Очевидно, это работает даже лучше, если вы уже немного говорите по-немецки, но, надеюсь, это поможет!

Определение

Теория гигиены мотивации — это еще одна теория, которая исходит из области управления бизнесом, а не консультирования по вопросам карьеры.Это означает, что он уже относится к сфере профессиональной деятельности, но для соответствия профориентации потребуется некоторый перевод. Название теории может сначала сбивать с толку, поскольку «мотивация» и «гигиена» относятся к двум различным областям теории.

Людям нужны два элемента для хорошей работы:

  • Гигиенические потребности: заботятся о том, как вы обращаетесь с людьми или как с вами обращаются на работе — гигиенические потребности не позволяют людям чувствовать себя несчастными — они помогают людям хорошо, но не мотивируют людей.По словам Герцберга, они не являются источником мотивации, когда они присутствуют, но они могут быть источником неудовлетворенности, когда их нет. Они нужны, чтобы кто-то не чувствовал неудовлетворенности работой — они поддерживают удовлетворенность, поэтому Герцберг назвал их гигиеническими потребностями.
  • Мотиваторы: что вы можете делать или достигать на работе? Является ли то, что я делаю, значимым и значительным? Мне это что-то добавляет? Они присущи человеку и связаны с фактической работой, а не с общими и не связаны с реальной работой.

Мотиваторы могут быть

  • Положительный (морковь — мне нужен мотиватор — деньги, еда, машина…) или
  • Отрицательно (палка — мотивирующий фактор, который заставляет меня — угроза потерять работу, отказ от продвижения по службе, угроза отстранения от должности)

Положительные мотиваторы могут заставить кого-то работать за счет внутренней мотивации, а не внешних факторов.

К положительным мотиваторам относятся:

  • В первую очередь умение выполнять работу — обучение
  • Возможность использовать свои способности
  • Повышение квалификации — набор способностей и возможностей, которыми может обладать человек, в рамках которых люди могут расти и обогащаться
  • Опыт обучения — связан с предыдущим пунктом
  • Прямая обратная связь о том, как работает человек — это означает внутреннюю обратную связь, а не формальную обратную связь — ответственность за самоконтроль
  • Прямое общение вместо общения через посредников
  • Заработная плата — чувство, что вас ценят и к вам хорошо относятся. Это приводит к удовлетворению работой и мотивации.Факторы неудовлетворенности работой связаны с отсутствием гигиены и мотивационных или отрицательных мотиваторов и не приводят к (внутренней) мотивации.

Герцберг и Маслоу

Я думаю, что в этом можно распознать не только некоторые элементы теории Маслоу, но подход отличается. Теория мотивации и гигиены не включает в себя такие основы жизни, как воздух, еда и т. Д., А также безопасность. он полностью занимается корпорацией с точки зрения менеджмента.Мы можем распознать высший уровень теории Маслоу в отношении некоторых факторов мотивации.

Как мы можем использовать это в нашей работе?

Совершенно очевидно, что вышеперечисленное имеет прямое отношение к менеджменту, и мне уже говорили, что это не выглядит очень полезным для профориентации, но с помощью метафоры может быть полезно для клиентов всех возрастов. Пример ниже полезен для детей с первого взгляда, но почему бы не попробовать адаптировать его для взрослых и подростков?

Вы можете вместе с клиентом выяснить, каковы его мотиваторы и недоброжелатели в отношении интересующего их карьерного пути, одновременно исследуя, какой будет работа в реальности.В качестве альтернативы, это отличная теория для использования с клиентом, который находится на работе или учебе, но недоволен. Это позволяет вам четко обозначить, что идет не так, где и почему что-то идет не так, и что можно с этим сделать, возможно, используя мотивирующие факторы, упомянутые Герцбергом, описанные выше.

Критика

Теория Герцберга явно предназначена для другой цели, как упоминалось ранее. Тем не менее, с моим предложением выше, а также с вашим творческим подходом, это можно легко превратить в полезный инструмент для нас.

  • Вы можете использовать эту теорию?
  • Его охват и использование по определению относительно узкие, но так ли это? Для чего вы можете его использовать и что выходит за рамки его возможностей?
  • Опять же, взгляните на Брауна и посмотрите, насколько он соответствует.
  • Согласны ли вы с выводами Герцберга? Или его теория — это не то, к чему вы можете относиться с точки зрения клиента, ищущего поддержки, или с вашей собственной точки зрения?
  • Как это соотносится с другими теориями, особенно с теориями Маслоу, а также с теориями черт и факторов, особенно с теориями Парсонса? В чем различия и что вы можете извлечь из них, чтобы узнать больше о полезности или ценности теории Motivaton Hygiene?

Полезные ссылки

Видео и ссылка:

Два видео от самого мужчины, которые нужно посмотреть по очереди, чтобы получить полную картину.Они немного устарели из-за сильно курящего Фреда Герцберга и его «красочного» языка, что сейчас немыслимо (на нем даже настоящая доска и настоящий мел!). Качество тоже не самое лучшее. Однако они очень хорошо понимают основные положения теории.

Фредерик Герцберг — Теория мотивации

Теория мотивации Герцберга

Фредерик Герцберг (1923–2000), клинический психолог и пионер «повышения эффективности работы», считается одним из величайших мыслителей теории менеджмента и мотивации.


Двухфакторная теория и значимость

Герцберг был первым, кто показал, что удовлетворение и неудовлетворенность на работе почти всегда возникали из разных факторов, а не были просто противоположными реакциями на одни и те же факторы , как всегда считалось ранее.

В 1959 году Герцберг написал следующую полезную фразу, которая помогает объяснить эту фундаментальную часть его теории:

« Мы можем расширить …, заявив, что удовлетворяющие работу люди имеют дело с факторами, участвующими в выполнении работы, тогда как работа неудовлетворяющие имеют дело с факторами, которые определяют контекст работы. »


Графики теории и результатов Герцберга

Для графического представления этого принципа см .:

Диаграмма на 2008 год основана на общем процентном соотношении факторов «первого уровня», возникающих у Герцберга. 1959 исследование событий высокого и низкого отношения среди 200 инженеров и бухгалтеров, охватывающих краткосрочные и долгосрочные чувства.

В то время как общие выводы Герцберга были ясными и последовательными, статистические данные исследования Герцберга можно интерпретировать по-разному в их мельчайших деталях из-за глубины и многоуровневости методологии и анализа исследования Герцберга.

  • Полную информацию о данных исследования Герцберга, а также чтобы полностью оценить сложность и тонкость его результатов, см. Книгу Герцберга. Мотивация к работе .




Герцберг считал важными следующие точки зрения:

  1. Высокое и низкое отношение (в основном удовлетворение и неудовлетворенность, также определяемые как факторы мотивации и гигиены или гигиенические факторы)
  2. Краткосрочная и долгосрочная продолжительность переживаний (эффект высокого / низкого отношения)
  3. Факторы первого и второго уровня (т.д., основные причинные факторы и вторичные факторы, проистекающие из основного стимула, выявленные путем дальнейшего исследования во время интервью)
  4. Взаимосвязь факторов

Эти разные точки зрения, очевидно, предоставили (и все еще предоставляют) бесконечные способы анализа и представления результатов, хотя, как уже было сказано, основные выводы остаются неизменными.

Цель диаграммы (любой из версий) — проиллюстрировать, как исследование Герцберга показало, что одни факторы действительно мотивируют («мотиваторы»), тогда как другие имеют тенденцию приводить к неудовлетворенности («факторы гигиены»). Согласно Герцбергу, у людей есть два набора потребностей; один как животное, чтобы избежать боли, и два как человек, чтобы расти психологически.

  • Он проиллюстрировал это также библейским примером: Адам после изгнания из Эдема нуждался в пище, тепле, убежище, безопасности и т. Д. — потребности «гигиены»; и Авраам, способный и достигший великих дел через саморазвитие — «мотивационные» потребности.
  • Определенные параллели можно ясно увидеть с Иерархией потребностей Маслоу.

Значение исследования Герцберга

Исследование Герцберга доказало, что люди будут стремиться к достижению «гигиенических» потребностей, потому что они несчастны без них, но, как только они удовлетворены, эффект вскоре проходит — удовлетворение временно.

  • Тогда, как и сейчас, плохо управляемые организации не понимают, что люди не «мотивированы» удовлетворением «гигиенических» потребностей.
  • Люди действительно мотивированы только тем, что позволяет им достичь и удовлетворить факторы, которые Герцберг определил как настоящие мотиваторы, такие как достижения, продвижение, развитие и т. Д., которые представляют собой гораздо более глубокий уровень смысла и исполнения.

Примеры «гигиенических» потребностей (или факторов обслуживания) Герцберга на рабочем месте:

  • Политика
  • Отношения с руководителем
  • Условия труда
  • Заработная плата
  • служебный вагон
  • Статус
  • Безопасность
  • Взаимоотношения с подчиненными
  • Личная жизнь

Исследование Герцберга показало, что истинными мотиваторами были другие совершенно разные факторы, а именно:

  • Достижение
  • Признание
  • Сама работа
  • Ответственность
  • Продвижение

Примечание. Герцберг выделил в ответах на исследования особую категорию, которую он назвал «возможность роста». Это возникло в относительно небольшом числе случаев в рамках исследования и не было сочтено Герцбергом основным фактором. Где имеется в виду Что касается «роста» или «личностного роста» с точки зрения основных мотиваторов Герцберга, «рост» следует рассматривать как аспект продвижения, а не путать с другим вопросом «возможности роста».


Далее: В какой степени деньги являются мотиватором?

Теория мотивации и гигиены Герцберга

Пояснения> Потребности > Теория мотивации и гигиены Герцберга

Описание | Исследовать | Пример | И что? | Видеть также

Описание

У нас есть основные потребности ( гигиенических потребностей ), которые, когда мы не удовлетворены, заставляем нас быть недовольным.Удовлетворение этих потребностей не делает нас удовлетворенными — это просто не дает нам стать неудовлетворенными. Слово «гигиена» намеренно медицинский, поскольку это аналогия необходимости делать что-то необходимое, но что действительно способствует выздоровлению пациента (это только останавливает их заболеть). Их также называют потребностей в техническом обслуживании.

Существует отдельный набор потребностей, после решения которых мы действительно удовлетворены. Их называют мотиваторов.

Эту теорию также называют двухфакторной теорией Герцберга .

Исследования

Герцберг расспрашивал людей о случаях, когда они чувствовали себя хорошо от своей работы. Он обнаружил, что ключевыми факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются достижения, Признание, сама работа, ответственность и продвижение.

Он также обнаружил, что основными недовольствами были политика и администрация компании, Надзор, заработная плата, межличностные отношения и условия труда.

Больше всего его поразило то, что это были отдельные группы с отдельными оценка, а не часть одного и того же континуума. Таким образом, если компания решила неудовлетворенные, они не принесут удовлетворения.

Пример

Мне нужно получать зарплату каждый месяц вовремя, чтобы я мог оплачивать свои счета. Если мне не заплатят вовремя я становлюсь очень несчастным. Но когда мне платят вовремя, я этого почти не замечаю.

С другой стороны, когда мой начальник похлопывает меня по спине, я чувствую себя хорошо.я не ждите этого каждый день и не упустите возможность не хвалить все время.

И что?

Использование

Различайте гигиенические потребности и мотивирующие потребности. Убедитесь, что вы обращаетесь нужен мотиватор, когда кто-то что-то делает. Нападение на гигиенические потребности может быть эффективным при попытке помешать им что-то делать.

Оборона

Остерегайтесь человека, который даст вам то, что вам действительно нужно.Спросите: «Зачем это нужно?» их?’

См. Также

Оперантное кондиционирование, иерархия Маслоу, Потребности Кано, Влечение и избежание

Герцберг, Ф., Мауснер, Б., Петерсон, Р.Д. и Кепвелл, Д.Ф. (1957). Работа отношения: Обзор исследований и мнений . Питтсбург: Психологический Служба Питтсбурга

Герцберг, Ф., Мауснер, Б., и Снайдерман, Б. Б. 1959. Мотивация к работа .Новый. Йорк: Wiley

Герцберг, Ф. (1966). Работа и природа человека. Кливленд , Огайо. Голландия.

Herzberg, F. 1968. Еще раз: как мотивировать сотрудников? Гарвард Business Review (январь-февраль) : 53-62.

Теория мотивации и гигиены Герцберга: факторы и критический анализ

Прочтите эту статью, чтобы узнать о теории мотивации и гигиены Герцберга, ее факторах и критическом анализе.

Введение в теорию:

Фредерик Герцберг и его сотрудники разработали ТЕОРИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ГИГИЕНЫ, широко известную как теория двух факторов, в конце 1950-х — начале 1960-х годов. Герцберг и его сотрудники провели исследование, основанное на интервью 200 инженеров и бухгалтеров, которые искали 11 различных фирм в районе Питтсбурга, США

.

Целью исследования было выяснить, какие переменные считаются желательными целями для достижения и, наоборот, нежелательными условиями, которых следует избегать.В ходе интервью этих мужчин попросили описать несколько предыдущих опытов работы, в которых они чувствовали себя «исключительно хорошо» или «исключительно плохо» в отношении работы. Их также попросили оценить степень, в которой на их чувства повлиял — в лучшую или худшую сторону — каждый опыт, который они описали.

Основываясь на ответах, полученных от этих 200 человек, Герцберг пришел к выводу, что есть определенные факторы, которые, как правило, постоянно связаны с удовлетворенностью работой, а с другой стороны, есть некоторые факторы, которые постоянно связаны с неудовлетворенностью работой.Последние условия работы он назвал факторами ОБСЛУЖИВАНИЯ ИЛИ ГИГИЕНЫ, а первые условия работы — МОТИВАЦИОННЫМИ ФАКТОРАМИ. Факторы мотивации являются внутренними по своей природе, а факторы гигиены — внешними.

Мотивационные факторы:
1. Гигиенические факторы:

Факторы гигиены или факторы обслуживания не мотивируют людей, они просто предотвращают недовольство и поддерживают статус-кво. Такие факторы не дают положительных результатов, но предотвращают отрицательные результаты.Если этих факторов нет, это приведет к неудовлетворенности работой. Это не мотиваторы, так как они поддерживают нулевой уровень мотивации или, другими словами, эти факторы не приносят удовлетворения, но устраняют неудовлетворенность.

Согласно Герцбергу существует десять факторов обслуживания или гигиены:

Слово гигиена взято из медицинской науки, где оно означает принятие профилактических мер для поддержания вашего здоровья, но не обязательно для его улучшения.Точно так же факторы гигиены в этой теории предотвращают снижение эффективности, но не способствуют росту. Таким образом, они также называются неудовлетворенными.

2. Мотивационные факторы:

Эти факторы являются внутренними по своей природе и связаны с работой. Мотивационные факторы положительно влияют на удовлетворенность работой и часто приводят к увеличению общего объема производства. Таким образом, эти факторы положительно влияют на моральный дух, удовлетворенность, эффективность и производительность.

Герцберг пришел к выводу, что сотрудников мотивируют шесть факторов:

Любое увеличение этих факторов повысит уровень удовлетворенности, таким образом, эти факторы могут быть использованы для мотивации сотрудников.Основываясь на своем исследовании, Герцберг заявил, что менеджеры до сих пор очень беспокоились о факторах гигиены. В результате они не смогли добиться от сотрудников желаемого поведения. Чтобы повысить мотивацию, необходимо обратить внимание на мотивационные факторы.

Далее он пришел к выводу, что сегодняшние факторы мотивации — это факторы гигиены завтрашнего дня. Потому что, как только потребность удовлетворена, она перестает влиять на поведение. Кроме того, гигиена одного человека может быть мотиватором для другого, потому что на мотивацию также влияют личностные характеристики людей.

Критический анализ теории:

Теория Герцберга ценится на том основании, что она дает представление о задаче мотивации, привлекая внимание к рабочим факторам, которые часто упускаются из виду. Это показывает ценность повышения мотивации на работе. Таким образом, теория Герцберга решила проблемы менеджеров, которые задавались вопросом, почему их политика не смогла должным образом мотивировать сотрудников.

Однако и эта теория не осталась без внимания.Он подвергся критике по следующим признакам:

1. Не окончательно:

Исследование Герцберга было ограничено инженерами и бухгалтерами. Критики говорят, что эта теория неубедительна, потому что профессионалы или белые воротнички могут любить ответственность и сложную работу. Но обычные рабочие мотивированы заработной платой и другими льготами. На некоторые другие категории людей влияние гигиены и мотивационных факторов может быть полностью обратным.

2. Методология:

Другая критика этой теории направлена ​​на метод исследования и сбора данных. Интервьюеров попросили сообщить об исключительно хорошем или исключительно плохом опыте работы. Эта методология несовершенна, поскольку такая информация всегда будет субъективной и необъективной.

3. Пополнение вакансий:

Эта теория уделяет слишком много внимания обогащению рабочих мест и полностью игнорирует удовлетворенность рабочих работой.Он не придавал особого значения оплате, статусу или межличностным отношениям, которые обычно считаются сильными мотивами. Принимая во внимание все эти моменты, мы можем сделать вывод, что теория Герцберга была широко прочитана и мало кто не знаком с этими рекомендациями. Эта теория предоставляет менеджерам ценные рекомендации по структурированию их работы, чтобы включать в работу те факторы, которые приносят удовлетворение.

Check Also

Профессия ит специалист: Профессия IT-специалист. Описание профессии IT-специалиста. Кто такой IT-специалист. . Описание профессии

Содержание Что такое IT специалист — Кто кем работаетСамые востребованные IT-профессии 2021 года / Блог …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *