Воскресенье , 20 июня 2021
Главная / Разное / Как руководить персоналом: Как Эффективно Управлять Персоналом ► Секрет успешного руководителя

Как руководить персоналом: Как Эффективно Управлять Персоналом ► Секрет успешного руководителя

Содержание

Как Эффективно Управлять Персоналом ► Секрет успешного руководителя

2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу. Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий. Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы. Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат.

Самых продуктивных сотрудников мы называем перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и  способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени. Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности  каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени.

Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается — доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если  показатели работы сотрудника ухудшаются, то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером. Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы. И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями.

Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что даже продуктивный сотрудник может составить эффективный план действий, только если он сам хорошо представляет, к каким результатам ему нужно прийти. Поэтому, чтобы сотрудники могли взять ответственность за свою область работы, им нужно чётко разъяснить долгосрочные и промежуточные цели компании. Если все в компании будут понимать, что от них требуется, и работать на достижение общего результата, Вам не придётся контролировать каждый шаг своего персонала.

Статья «Как управлять персоналом» Ӏ Автор: Игорь Вагин

Как управлять персоналом, как результативно форматировать персонал? На всех тренингах по управлению персоналом всегда заходит разговор, нужно ли наезжать на сотрудников, говорить с ними на повышенных тонах, кричать, демонстрировать агрессию? И здесь мнения опытных руководителей диаметрально расходятся. Все руководители знают, что орать на подчиненных, демонстрируя агрессию, плохо, но большинство это делают, но кто-то результативно это делает, а кто-то – нет. Дело не в том, кричите вы или нет, дело в том, что у вас есть результат или нет. Вы скорректировали поведение сотрудника, он исправил свои ошибки и при этом и считает, что он понес заслуженное наказание и ваши претензии справедливы.

Что такое «управляемая агрессия»? Это специальный набор приемов, позволяющий вызвать у человека эмоции, нужные вам для управления персоналом и для мотивации сотрудников.

Вы специально вызывете нужные эмоции: чувство вины, тревоги, страха , чтобы человек быстро изменил свое поведение в нужном вам направлении, исправил ошибки или выполнил проект, который он задержал.

Некоторые руководители говорят, что пробовали, и это в их случае не сработало. Возможно, вы просто не умеете это делать профессионально. Методика работает, если ее использовать по назначению и технически грамотно. Если просто кричать, угрожать, оскорблять, демонстрировать истерику, гнев и ярость, то эффекта, скорее всего, не будет.

Здесь любительству не место. Иначе ваши сотрудники будут смеяться над вами в курилке и называть вас истериком, клоуном, шутом. «Он меня пугал, а мне не страшно» Любительское использование управляемой агрессии подрывает ваш имидж, дискредитирует вас как руководителя. Сотрудники воспринимают вас как капризного, эмоционально неустойчивого, злого человека, не умеющего контролировать свои эмоции. Вы активно создаете себе имидж человека, который не умеет управлять людьми и срывается по любому поводу.

Есть руководители, которые делают это осознанно, разыгрывая четко выверенный спектакль, а другие заводятся, срываются, «входят в раж» и не могут вовремя остановиться, уже не контролируя себя и свои эмоции. Даже справедливый, заслуженный гнев должен быть хорошо подан, искренен, быть убедительным, а главное работать на нужный результат. Руководитель может добиться результата, если талантливо, профессионально, и главное, результативно управляет эмоциями сотрудников и своими. Он должен быть убедительным, чтобы другим хотелось сказать по Станиславскому «Верю». Начальник играет роль отца родного «суров, но справедлив».нет

Пять шагов управления персоналом

  1. Привести конкретные факты, что не так, где ошибка. Если конкретных фактов , то алгоритм дальше не работает.
  2. Вызвать мощное чувство вины. Все по справедливости. «Если накосячил- отвечай»
  3. Вызвать у сотрудника тревогу, страх за свое будущее, потерю имиджа, льгот, преференций, возможность увольнения. Такие эмоции и переживания сыграют свою роль, если сотрудник дорожит работой в компании и должностью.
  4. Сформировать мощное желание у сотрудника исправить ситуацию, как можно быстрее. Если человек адекватный, вы можете спросить у него, как он
  5. собирается исправлять ситуацию и какого наказания он заслуживает, что он будет делать, чтобы не повторить своих прошлых ошибок.
  6. Подвести итог. Какое наказание его уже ждет, какие в будущем возможны наказания.
  7. Все четко, по делу и кратко.

    1. Четко сформулировать , в чем человек виноват, в чем его ошибки. Привести конкретные аргументы.
    2. Напомнить, что вы уже ранее указывали ему, как сделать правильно
    3. Высказать сотруднику, что вы недовольны его поведением
    4. Вызвать у подчиненного чувство вины и признания факта ошибки или недоработки
    5. Четко сформулировать, что конкретно нужно исправить.
    6. Предупредить о возможных последствиях: выговор, штраф, возможность увольнение в зависимости от ситуации.
    7. Здесь вы можете использовать невербальные средства воздействия Жесткий взгляд, четкие интонации жесткие интонации , рубленные жесты налон тела в сторону подчиненного
    8. Но главное, не включатся эмоционально не включаться эмоционально самому, по возможности контролировать свои настоящие эмоции больше играть, но играть убедительно.

    Кричать или не кричать? Можно громче, чем обычно, можно тише, чем обычно. Главное убедительно.

    Ошибки по управлению персоналом во время использования «Управляемой агрессии»

  • Во время беседу сорваться на крик и истерику
  • Не контролировать свои эмоции, действительно переживать раздражение и гнев
  • Затянуть наезд во времени, быть многословным, «размазать свои претензии»
  • Расплывчато формулировать, в чем виноват сотрудник и как это можно исправить
  • Фиксироваться на мелочах, обсуждать второстепенные моменты
  • Просто обвинять сотрудника не приводя аргументы
  • Не подвести итоги в конце в беседы не дать четких инструкций

Друзья, данный метод используется строго по показаниям! Его нужно применять редко, иначе он начинает терять свою эффективность. Его нужно делать максимально убедительно, лучше потренировавшись и написав текст. Кто- то скажет, а может просто уволить и ,возможно, будет прав, если уже все используемые вами методы корректировки не работают.

Как управлять персоналом: основные правила лидера

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

  1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
  2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
  3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
  4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
  5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
  6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
  7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
  8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

  1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
  2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
  3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Как грамотно управлять персоналом? | Онлайн бухгалтерия Небо

В России популярна устаревшая система управления персоналом: начальник дает задания, а подчиненные выполняют.  На западе активно внедряют HR-стратегии, которые зависят от положения компании на рынке. И сотрудникам отводят гораздо больше ролей. Рассказываем про современные подходы к поиску кадров в зависимости от целей бизнеса.

Стратегии управления персоналом

Используйте готовые модели стратегического управления персоналом или создайте собственную.Главное, чтобы подход был системным, а стратегия отвечала на вопросы:

  • Какие качества работников важны в первую очередь?
  • Какое сочетание молодых и опытных специалистов должно быть в коллективе?
  • Как обеспечивается карьерный рост?
  • Как организовать соревнование между работниками: чтобы они стремились стать лидерами и руководителями, но эффективно работали в команде?
  • Как установить верный баланс между доверием и проверкой результатов?
  • Как не перегружать сотрудника и не оставлять слишком много свободного времени?
  • Как организовать систему, чтобы в случае невыхода сотрудника, его быстро меняли?
  • Как обеспечить профессиональный рост персонала?
  • Как грамотно вести дела, не нарушая права работников?
И помните две вещи:
  1. Стратегия должна соответствовать принципам,целям и методам компании.
  2. Стратегия управления персоналом – долгосрочный процесс. Новые стандарты вводятся постепенно. К ним должны привыкнуть сотрудники и руководство. Лучше поручите процесс опытным HR-менеджерам.

5 типов стратегий управления

Предпринимательская стратегия

Основана на быстрой реализации проектов с минимальными требованиями к качеству.Соответственно, компании имеют огромные финансовые риски.

Для работы ищут смелых людей, которые готовы нести полную ответственность за результат. Идеальный сотрудник должен быстро работать, легко приспосабливаться к новым условиям, обладать креативным мышлением, находить оригинальные и быстрые способы решения задач.

Чем эффективнееработает сотрудник, тем больше получает и тем больше шансов на карьерный рост. Однако данная стратегия предполагает неизменный состав ведущих специалистов.

Значение профессионального и личностного роста здесь минимально (так как качество не является определяющим критерием).

Стратегия динамического роста

Упор на будущее развитие компании. Есть план, ожидаемый результат развития, и действия направлены на достижение цели. Отсюда – письменная фиксация всех шагов и высокий уровень контроля.

Сотрудники должнылегко подстраиваться под изменения и быстро выполнять поставленные задачи. При этом качество гораздо важнее количества. Поэтому смотрят на профессионализм работников.

Ценится командная игра. Основных задача – сформировать слаженный коллектив. Сотрудник не рвётся сделать больше для полученияличной выгоды, а работает на развитие компании. И если онработает эффективно, то компания повыситдо руководящей должности.

Стратегия прибыльности

Основная цель компании – стабильность, сохранение прибыли на определённом уровне. Эта стратегия предполагает минимальные изменения в составе штата.

Если нужно найти работника, то к новичку предъявляются жёсткие требования. В штат входят опытные, квалифицированные специалисты, которые эффективно выполняют привычную работу.

В компании практически нет кадровых перестановок, а с учётом профессионализма работников необходимость повышения квалификации отпадает.

Ликвидационная стратегия

Компания в кризисе и продаёт активы, чтобы покрыть убытки. Ведётся активное сокращение штата. Фирмане ставит цели выйти из кризиса. Основная задача – минимизировать убытки.

Соответственно, проводится мало мероприятий по управлению персоналом. Новые сотрудники нанимаются только на временную работу. Стимулирования, карьерного и профессионального роста для сотрудников нет.

Циклическая стратегия

Компания также в кризисе, но хочет выйти из него, сохранив предприятие.

Есть сокращения штата, но и наем новых сотрудников. Отбор ведётся тщательным образом. Новички должны обладать гибкостью, приспосабливаемостью и стрессоустойчивостью.

При данном подходе открываются большие возможности профессионального роста. Компания нанимает молодых специалистов и проводит обучение. В первую очередь ценится эффективность работы сотрудника и способность подстраиваться под кризисную ситуацию.

Поиск персонала должен стать частью управленческого учета. Определите цели компании, каких результатов вы ждете и под них подбирайте сотрудников.

Как руководить коллективом? — научиться управлять правильно и эффективно

Чтобы научиться руководить коллективом, необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

Общие рекомендации

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой. Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Фотогалерея

Как управлять персоналом, опираясь на данные

Журнал HRTimes №30


Данные — это новая нефть для бизнеса, а для кадровой индустрии — реальный прорыв в будущее. Современный HR-профессионал опирается не только на слова, но и на цифры и обязан уметь обращаться с ними. Вот несколько идей, как использовать HR-аналитику, отвечая на запросы бизнеса.


HR В ЦИФРОВОМ РАЗРЕЗЕ

Рекламному гуру Дэвиду Огилви приписывают фразу: «Я точно знаю, что половину своего рекламного бюджета трачу впустую, но не знаю, какую именно». Представители рекламной индустрии со временем научились считать — как и отделы маркетинга, клиентской поддержки, не говоря уже о финансовой службе. А вот в HR цифровая революция только начинается.

Если компании тратят 30–60% своего дохода на людей, их зарплату, обустройство рабочих мест, обучение и прочие HR-практики, полезно проанализировать эти траты и понять реальную отдачу от них. Это позволяет превратить службу персонала в источник дополнительной прибыли. Например, в крупной международной IT-компании провели исследование вовлеченности персонала, а затем сопоставили полученные результаты с данными о зарплате. В приватной беседе HR-директор этой компании признался, что те сотрудники, которым повышали зарплату, и те, кому никогда ее не повышали, имеют сходный уровень вовлеченности. Логичный вопрос: зачем переплачивать людям, если это не улучшает их показатель вовлеченности? К тому же на результативность размер зарплат тоже не влияет.

Сегодня бизнес все меньше верит HR-менеджерам на слово и все чаще требует подтверждения их эффективности. HR-специалистам приходится доказывать, что разработанные ими системы и инструменты приносят выгоду, а нанятые люди способны достигать поставленных целей. От красивых слов и ярких презентаций мало толку: бизнес гораздо лучше понимает язык цифр — и этот тренд будет только усиливаться. По данным «ЭКОПСИ Консалтинг», направление HR-аналитики в России выросло за последние два года на 17% и является лидером роста среди всех остальных областей HR. «Долой интуицию — да здравствуют данные!» — такой лозунг должен сегодня висеть над столом у каждого менеджера по персоналу.

ЧТО ТАКОЕ HR-АНАЛИТИКА

Недавно на профильной конференции HR-менеджер одной торговой сети заявил, что его компания давно использует HR-аналитику — подсчитывает текучесть персонала, количество тренинговых дней на каждого сотрудника, процент выполнения плана и т.  п. Увы, менеджер заблуждался: кадровая статистика, отчетность и КПЭ HR-службы — это еще не аналитика.

Мы выделяем три уровня использования данных для целей управления персоналом.

HR-отчетность. Компания получает ответ на вопрос «Что происходит?» — например, сколько людей работает в компании, какова их производительность труда и т. д. Цифры, безусловно, важные, но они ничего не дают — их сложно интерпретировать. Однако даже эти данные не всегда есть под рукой. Ни одна из известных нам крупных российских компаний не в состоянии оперативно определить численность своего персонала, текучесть кадров и тем более затраты на обучение. Причина в несовершенстве систем учета и транзакций. Например, в одном холдинге регулярно 3–4% сотрудников оказываются в уволенных, а потом «неожиданно» появляются в базах других территориальных подразделений, потому что система попросту не успевает фиксировать перемещения людей.

HR-метрики. Компания получает ответ на вопрос «Насколько мы эффективны?». С помощью этих данных можно понять, что такое хорошо и что такое плохо — например: какова текучесть в группе HiPo по сравнению с остальными сотрудниками? Правда, из такого сопоставления все еще не ясно, как действовать дальше. Эффективность HR-программ компании часто оценивают по принципу «сколько и почем» (cost and number): что мы сделали и сколько нам это стоило (себестоимость подбора одного сотрудника, стоимость одного тренингового дня и т. п.). В ряде случаев компании изучают отраслевой опыт — то, как данная практика работает у других игроков; в лучшем случае анализируются самые прибыльные компании в отрасли. Однако бенчмаркинг не выявляет причинно-следственные связи: с таким же успехом можно опрашивать людей, выигравших в казино, какой рукой они бросали карты.

HR-аналитика. Эти данные подсказывают, каким образом можно улучшить ситуацию в будущем. HR-аналитика, по сути дела, помогает компании ответить на два самых важных вопроса:

  • Правильные ли у нас системы управления персоналом?
  • Правильные ли у нас люди?

Расскажем подробнее, как получить ответ на эти вопросы.

Ответ на первый вопрос даст руководителю понимание, в какие управленческие/HR-процессы стоит инвестировать, а от каких следует отказаться. HR-менеджерам необходимо собрать данные и доказать, что в организации правильно ставят цели и оценивают результаты, обучают, мотивируют и продвигают людей. Скажем, никто никогда не предлагал убедительных свидетельств в пользу того, что тимбилдинг приводит к реальному росту эффективности командной работы, однако мероприятия по сплочению команды нравятся компаниям, а потому заказываются регулярно. Оценить действительную эффективность этих и других практик без цифр вряд ли получится.

Для анализа эффективности HR-систем мы разработали продукт под названием HR КПД. Он представляет собой информационную панель показателей (или, как часто говорят, «дашборд» — от английского dashboard), измеряющих вклад различных HR-практик в бизнес компании.Частый запрос такого рода — оценка системы обучения, поскольку обучение — одна из наиболее крупных статей расходов на персонал. Схема действий здесь следующая: нужно взять выборку людей с одинаковой результативностью, часть из которых прошла учебный курс, а часть — нет, чтобы посмотреть, как изменились их результаты.

Одна розничная компания, активно инвестирующая в развитие персонала, решила оценить эффективность своих программ обучения. Наши подсчеты показали, что из множества курсов только один дает действительный прирост результативности сотрудников. А конкурсы профессионального мастерства в том виде, как они проводились, оказались совершенно бесполезными: победители этих конкурсов были в среднем менее эффективны, чем их коллеги.

Кроме программ обучения руководителям интересно также, приносит ли отдачу система управления талантами. Анализ данных в крупном банке показал, что, несмотря на тщательный отбор и обучение кадрового резерва, повышение получили немногие резервисты, причем треть сотрудников сами отказывались от повышения. Причина была отнюдь не в том, что люди не хотели расти, — просто карьерный рост в данном случае часто предполагал переезд в другой регион. Однако при отборе в кадровый резерв у сотрудников не спрашивали согласия на переезд (а многие и не сказали бы правду, боясь показаться нелояльными). В итоге компании пришлось пересматривать свои критерии отбора в «пул талантов».


Ликбез для аналитика


ЖИВОЙ РАСЧЕТ

Чтобы ответить на второй вопрос — правильные ли у нас люди — HR-менеджерам придется предоставить бизнесу следующую информацию:

  • Смогут ли сотрудники эффективно выполнять работу, на которую их наняли?
  • Каким потенциалом они обладают? До каких позиций смогут дорасти?
  • Надолго ли задержатся в компании?

Многие HR-менеджеры отвечают на эти вопросы интуитивно, исходя из своих знаний и прошлого опыта. Например, некоторые из них считают, что лучше всех работают матери-одиночки и женщины с детьми; чем старше сотрудник, тем он лояльнее; наибольшим потенциалом обладает тот, у кого «горят глаза». На деле эти представления часто ошибочны, что приводит к финансовым потерям — наем и продвижение неподходящих сотрудников обходятся бизнесу слишком дорого.

Целевой профиль сотрудника должен строиться на основе данных. Для этого «ЭКОПСИ Консалтинг» разработала инструмент под названием DEEP (Data Enabled Employee Profile). Мы отбираем лучших (по какому-либо признаку) людей и худших, а затем с помощью математических методов находим значимые отличия между выборками. Например, чтобы выяснить, какие люди остаются в компании надолго, нужно сравнить профиль старожилов и новичков, что в итоге даст портрет лояльного сотрудника. О том, как использовать DEEP и какие результаты можно получить с его помощью, мы расскажем на примере крупного российского банка (см. статью «Идеальный продавец: аналитика против мифов»).

Читать полный выпуск журнала HRTimes №30

Как грамотно руководить персоналом: вопросы и ответы

По признанию многих руководителей салонов красоты или медицинских центров, управление персоналом часто связано с различного рода проблемами. Недоброкачественная работа, текучка кадров, интриги в коллективе — вот лишь часть из них. Как обойти эти и другие подводные камни, которые встречаются на пути руководителей? В данной статье мы рассматриваем наиболее проблемные вопросы в управлении персоналом и предлагаем пути их разрешения.

Каковы критерии отбора при приеме на работу в медицинский центр или салон красоты?

Каждому заведению в нашей сфере следует выработать собственную кадровую политику. Чтобы коллектив стал командой, рекомендуется использовать один из подходов:

— ставка на молодых, энергичных и в хорошем смысле «голодных» мастеров;

— упор на опыт — специалисты со стажем от 3 лет;

— привлечение «звезд» — преуспевших в профессии мастеров, которые приведут в салон своих клиентов и станут приманкой для новых.

Если стратегия определена, следующий шаг — отбор по критериям. Профессионализм, здоровые амбиции, креативность, коммуникабельность – общие требования, о которых вы, несомненно, знаете. Если соискатель соответствует им, проведите тест на реальной ситуации. Опишите кандидату сложные вопросы, которые могут возникнуть на рабочем месте. Спросите, что он предпримет для разрешения той или иной проблемы. Поинтересуйтесь: какие ошибки совершал на предыдущей работе и как устранял их. Какое достижение для него является наиболее значимым? Уже на этапе собеседования попросите потенциального сотрудника поделиться мыслями о том, что и как можно улучшить в Вашем салоне. Ответы на эти вопросы помогут изучить его профессиональные и личностные качества.

Мастера — негласные «хозяева» Вашего бизнеса?

На самом деле это печальная ситуация. Салон красоты, персонал которого манипулирует руководителем, не имеет эффективного управления. Чтобы этого не произошло, руководителю важно понимать все профессиональные тонкости работы заведения и бизнеса в целом, знать, чего хочет клиент, иметь лидерские качества, делегировать часть своих функций другим сотрудникам. Хороший руководитель в первую очередь сам соблюдает установленные в коллективе правила, не допуская возникновения собственной зависимости от любого специалиста.

Оптимальная схема взаимоотношений, которая делает управление персоналом в салоне красоты максимально эффективным, — это партнерство, когда все вместе решают задачи и отвечают за результаты.

Должностная инструкция и корпоративная этика — так ли они нужны?

Самыми успешными и хорошо организованными являются те бизнесы, персонал которых работает в соответствии с четкими правилами. В каждом заведении, независимо от его величины и уровня дохода, обязательно регламентируются:

— все этапы профессиональной деятельности;

— положения трудовой дисциплины, в том числе — график работы, время прихода и ухода, перерывы и перекуры, порядок приема пищи, требования к внешнему виду, телефонные разговоры, правила обслуживания сотрудников салона и т.п.;

— система оплаты труда, включая штрафы и поощрения;

— санитарные нормы и требования техники безопасности.

Это позволяет не только наладить рабочие процессы, но и создает благоприятную психологическую обстановку в коллективе, предупреждает конфликтные ситуации, позволяет повышать и поддерживать высокий уровень обслуживания. Поэтому подготовьте комплект документов, включающий должностные инструкции на всех работников салона с описанием прав и обязанностей, свод правил корпоративной этики, внутренние стандарты предприятия. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими документами под роспись.

Интриги: как с ними бороться?

В женском коллективе, так уж сложилось, интриг не избежать. Для многих это своеобразное развлечение, которое помогает разными путями добиваться целей. Недостаточная рабочая загрузка и элементарная скука — идеальные условия для возникновения запутанных клубков психологических противоречий. Вполне логичный способ борьбы с интригами — заполнение свободного рабочего времени сотрудников решением полезных для салона задач. Это может быть конкурс на лучшую идею по развитию заведения, планирование акций для постоянных клиентов, организация корпоративных праздников и т.д. Главное — направьте лишнюю энергию в созидательное русло.

Для реализации вышеперечисленных задач в любом случае придется приложить немалые усилия. Управление персоналом в салоне красоты требует не только знания особенностей салонного бизнеса, но и понимания основ менеджмента. Такие знания можно приобрести путем изучения информации, участием в отраслевых тренингах для руководителей. А реальную помощь в расчетах и оценке эффективности мастеров, контроле их загруженности Вам окажут специализированные программные обеспечения. Они позволяют решать одновременно комплекс задач, включая тесное взаимодействие с клиентами, управление персоналом в салоне красоты, управление персоналом в медицинском центре, рекламу и маркетинг.

 

И САМОЕ ГЛАВНОЕ!

 

Мотивация — это не только деньги!

В одной из крупных сетей салонов красоты персонал был опрошен на предмет мотивирующих факторов. Оказалось, многие мастера в своих ответах первое-второе место отводили возможности реализовать потенциал, воплотить амбиции, видеть уважительное отношение со стороны руководства, работать в стабильном заведении. В этом нет ничего удивительного, ведь специалисты beauty industry — люди творческие, для которых важны не только материальные аспекты.

Поэтому старайтесь мотивировать правильно: признавайте достижения (премиями, грамотами, подарками). Либо сделайте стенд, на котором каждый месяц прикрепляйте фото лучшего мастера. Создайте комфортные условия для работы, поощряйте к повышению квалификации — участию в семинарах и конкурсах.

Наш тренинг «Практикум по эффективной мотивации персонала для увеличение прибыли салона красоты или медицинского центра» поможет вам.
Узнайте готовые зарплатные схемы, 25 вариантов неденежной  мотивации и как верно рассчитывать зарплаты, не теряя при этом в прибыли.

 

5 сентября. 15:30 — 19:30

4 часа исключительно полезной информации.

Самые новые схемы, самый новейшие способы мотивации.

Подробнее

 

Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать. Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

У руководства есть ожидания от своих подчиненных.

Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

Сотрудники сознательно или неосознанно улавливают эти ожидания.

Результаты работы сотрудника соответствуют ожиданиям руководства.

Вы, как руководитель, можете контролировать работу своих сотрудников, положительно поощряя их. Хвалите их успехи, признайте их преданность и упорный труд.Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы не поощряете своих сотрудников постоянно, вы работаете против себя.

Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать. Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегали, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; Однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

Целью любого лидера всегда должно быть мотивация и вдохновение. Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

  • Выразите признательность или благодарность.
  • Дайте им свое время.
  • Хвалить и одобрять.
  • Будьте любезны.
  • Будьте искренними и улыбайтесь.

Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных задачах, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

10 золотых правил эффективного управления

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности. И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.

Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в жизнь, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать недовольство и даже нелояльность, а слишком мягкое поведение может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.

Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, соблюдая 10 «золотых» правил эффективного управления:

1.Быть последовательным.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны вознаграждать одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.

От того, как вы общаетесь с командой, зависит ваш конечный успех.Передавая инструкции, составляя итоги встреч или просто разнося новости компании, стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения. Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.

3. Поставьте цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе.Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.

4. Награждайте и признавайте усердный труд.

Когда член вашей команды делает что-то выдающееся, наградите его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается.Единственное предостережение восходит к правилу 1: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как руководитель и руководитель, вы должны показывать пример своего поведения. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко держать свои эмоции под контролем. Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.

Связано: 5 признаков того, что пора уволить менеджера компании

6.Никогда не выбирайте универсальный вариант.

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.

7. Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как руководитель.

8. Поощряйте все мнения и идеи.

Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше. Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.

9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.

Чтобы работа была увлекательной, вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека молчать. Слушать. И задавайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.

Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху.Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

8 советов по эффективному управлению вашей командой

Роль менеджера не всегда гладка. В то время как в начале карьеры вы, вероятно, полностью отвечали только за свою работу, теперь ваша обязанность — вдохновлять, руководить и мотивировать свою команду для достижения ряда целей организации.

Легче сказать, чем сделать, верно?

Не со всеми будет легко работать, и обеспечение бесперебойной работы всего оборудования часто может оказаться проблемой.

Итак, как вы можете стать отличным менеджером, который демонстрирует авторитет и лидерство, сохраняя при этом уважение своих коллег? Вот несколько наших главных советов по эффективному управлению.

1) Поддерживайте хорошее общение

Сотрудники хотят быть в курсе текущих проектов, целей и сроков, поэтому очень важно, чтобы вы хорошо общались с ними и информировали их о том, что происходит в организации.Также важно, чтобы вы поощряли обратную связь и чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или проблемами, которые они хотят решить, поэтому очень важно сделать себя доступным для ваших сотрудников.

2) Постройте позитивные рабочие отношения

Важно знакомиться с членами вашей команды индивидуально, не только на профессиональном, но и на более личном уровне. Когда вы приложите усилия, чтобы узнать немного больше о том, как ваши коллеги делают и что им интересно, это поможет наладить более тесные отношения между командой.

3) Признать хорошую работу

Не будь одним из тех боссов, которые дают обратную связь только тогда, когда тебе есть что критиковать! Предоставление вашим сотрудникам положительных отзывов поможет укрепить их уверенность и побудить их к более активному участию в будущем, поэтому жизненно важно, чтобы вы признавали их достижения и усилия, которые они прилагают. Поощряйте творчество и убедитесь, что все понимают о том, что от них ожидается.

4) Будьте настоящим

Ваша команда не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому, если вы чувствуете давление и нуждаетесь в руке помощи, не бойтесь признать это, а если вы совершите ошибку, признайтесь! Показывая человеческую сторону себя и позволяя вашим сотрудникам узнать вас немного лучше, ваша команда будет чувствовать себя более расслабленной и комфортной, приближаясь к вам.

5) Будьте решительны

Хороший лидер должен уметь утверждать свой авторитет и принимать важные решения для команды. В руководящей должности нет места для ненадежности, поэтому крайне важно, чтобы вы твердо стояли на своем и придерживались того, что, по вашему мнению, лучше всего для бизнеса.

6) Делегируйте рабочие места нужным людям

Отчасти так важно, чтобы вы установили отношения со своей командой и познакомились с ними индивидуально, чтобы вы могли оценить их сильные стороны.Люди работают лучше и больше вовлечены в роли, в которых, как им кажется, они используют свои лучшие навыки, поэтому делегирование функций, которые подходят каждому, окажет значительное влияние на продуктивность команды.

7) Управление конфликтом

Когда возникает конфликт на рабочем месте, его нельзя игнорировать. Если закрывать глаза, это может создать негативную атмосферу, которая может сказаться на производительности персонала, а общение между командой может пострадать. Когда возникает проблема, очень важно, чтобы она была решена сразу, прежде чем она будет построена.

8) Подавайте хороший пример

Ваши сотрудники будут обращаться к вам за советом и вдохновением, поэтому очень важно, чтобы вы подавали хороший пример, чтобы завоевать их уважение. Если вы ожидаете, что они будут вести себя профессионально и посвятить себя своей работе, жизненно важно, чтобы вы делали это сами. Убедитесь, что вы делаете свою работу, продолжая развивать свою карьеру и поддерживайте свою команду в этом.

10 основных ошибок, которые совершает менеджмент, управляя людьми

Легко понять, почему менеджеры совершают серьезные ошибки в повседневном управлении людьми, которых они нанимают.Многим менеджерам не хватает фундаментальной подготовки в области управления людьми, что обычно проявляется в их неспособности практиковать значительные мягкие навыки, необходимые для руководства.

Но, что еще более важно, многим менеджерам не хватает ценностей, чувствительности и осведомленности, необходимых для эффективного взаимодействия с людьми в течение всего дня. Лучшие менеджеры фундаментально ценят людей. Они также превосходно показывают людям, насколько они ценятся и ценятся.

Насколько важно помочь вашим менеджерам добиться успеха? За пределами описания.Менеджеры и то, как они управляют своими подчиненными, задают тон всей вашей бизнес-операции. Менеджеры — это передовые представители вашего бизнеса.

Важность менеджеров

Они являются винтиками, на которых держится ваша организация, потому что все ваши сотрудники подчиняются им — к лучшему или к худшему. Большинство сообщений о бизнесе передается через ваших менеджеров. Чтобы ваш бизнес и сотрудники преуспели, менеджеры среднего звена должны добиться успеха и научиться управлять в стиле, который расширяет возможности и позволяет сотрудникам.

Навыкам и техникам легче научить, но ценностям, убеждениям и отношениям гораздо труднее научить, а менеджерам труднее усвоить. Это основные проблемы, которые сделают менеджеров успешными или нет.

Но менеджеры имеют значение. Вот почему обучение их и наставничество для достижения успеха так важно для вас и ваших сотрудников.

Выберите менеджеров для управления людьми

В описании должности менеджера перечислены основные должностные функции, черты характера и способности.Руководствуясь этим, при выборе менеджера следует сосредоточить внимание как на управленческих навыках, так и на культурной пригодности кандидатов. Поскольку они могут влиять на большое количество ваших сотрудников, вы должны убедиться, что правильно используете оба компонента.

В рамках компонента культурного соответствия вашего собеседования и процесса отбора кандидат на должность менеджера должен продемонстрировать, что он или она имеет убеждения, ценности и стиль работы, которые соответствуют таковым в вашей организации. Это включает в себя обязательство расширять возможности и позволять другим сотрудникам также вносить свой лучший вклад.

В ориентированной на людей и перспективной организации вам нужно провести собеседование и выбрать менеджеров, которые демонстрируют эти характеристики.

  • Ценить людей
  • Верить в двустороннее, частое эффективное общение и выслушивание
  • Хотите создать среду, в которой сотрудники будут уполномочены брать на себя ответственность за свою работу
  • Способны привлекать людей к ответственности и ответственности без применения карательных мер
  • Продемонстрируйте лидерство и способность определять четкое направление
  • Верьте в командную работу
  • Поставьте клиента в центр причины их существования и рассматривайте отчитывающийся персонал как клиентов

Учитывая все это в отношении менеджеров, предотвращение ошибок руководства и принятия глупых решений имеет первостепенное значение для успешной организации.Вы хотите стать лучшим менеджером? Вот управляющие модели поведения, над которыми вам больше всего нужно работать.

Познакомьтесь со своими сотрудниками

Развитие отношений с подчиненными — ключевой фактор в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводам или терапевтом для своих сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, куда сотрудник уходит в отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни своих сотрудников.

Знание о том, что собака умерла, выражение сочувствия или о том, что ее дочь получила желанную награду в школе, делает вас заинтересованным и вовлеченным начальником. Знание сотрудников сделает вас лучшим менеджером, менеджером, который будет более чутко реагировать на потребности, настроения и события жизненного цикла сотрудников.

Обеспечить четкое направление

Менеджерам не удается создать стандарты и дать людям четкие ожидания, чтобы они знали, что они должны делать, и удивлялись, почему они терпят неудачу. Если вы сделаете каждую задачу приоритетной, люди скоро поверит, что приоритетов нет.Что еще более важно, они никогда не будут чувствовать, что выполнили полную задачу или цель.

В рамках ваших четких ожиданий, если вы будете слишком жесткими или слишком гибкими, ваши подчиненные будут чувствовать себя без руля. Вам необходимо достичь соответствующего баланса, который позволит вам руководить сотрудниками и обеспечивать направление, не диктуя и не разрушая полномочия сотрудников и вовлеченность сотрудников.

Доверяйте им с самого начала

Все руководители должны начинать со всеми сотрудниками с позиции доверия.(Это не должно меняться до тех пор, пока сотрудник не докажет, что он недостоин этого доверия.) Когда менеджеры не доверяют людям выполнять свою работу, это отсутствие доверия проявляется в ряде вредных факторов

Микроменеджмент — один из примеров. Другое дело — постоянные проверки. Относитесь к людям так, как будто они ненадежны — наблюдайте за ними, отслеживайте их, предостерегайте их за каждую незначительную ошибку, — потому что некоторые люди ненадежны. Вы знакомы со старым постулатом о том, что люди оправдывают ваши ожидания?

Слушайте своих сотрудников

Активное слушание — важный управленческий навык.Вы можете обучить менеджеров навыкам слушания, но если менеджер считает, что слушание — это способ продемонстрировать, что он или она ценит людей, обучение обычно не требуется.

Слушание — это признание и демонстрация ваших ценностей в действии. Когда сотрудники чувствуют, что их слышат и слушают, они чувствуют себя важными и уважаемыми. У вас будет гораздо больше информации, которая вам понадобится, когда вы будете ежедневно открывать шлюзы.

Когда сотрудники уходят в отставку, одной из основных причин их отставки являются отношения с руководителем.Люди часто уходят с менеджеров, а не с работы или работодателей. (Они также уезжают по таким причинам, как отсутствие возможностей, низкая гибкость в работе, неспособность добиться роста и развития на своей работе и скука, поэтому менеджеры не всегда на крючке.)

Спрашивайте, прежде чем принимать решения

Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники вскоре понимают суть вашей игры и уходят. Удачи в привлечении этих сотрудников снова. В том же духе создайте иерархические шаги разрешений и другие препятствия, которые быстро научат людей тому, что их идеи подлежат вето, и зададутся вопросом, почему ни у кого нет предложений по улучшению.

Предоставление людям возможности принимать решения в отношении своей работы — это суть расширения прав и возможностей сотрудников и душа вовлеченности сотрудников. Не душите их.

Немедленно устраняйте проблемы и проблемы

У менеджеров есть привычка надеяться, что неприятный вопрос, конфликт сотрудников или разногласие уйдут сами по себе, если они не спровоцируют их и не попытаются решить. Поверьте, что этого не произойдет.

Проблемы, особенно среди людей, усугубляются, если что-то в их составе не изменится.Упреждающее вмешательство со стороны менеджера для обучения и наставничества или для того, чтобы убедиться, что сотрудники обладают навыками, необходимыми для решения проблемы, абсолютно необходимо. Драма и истерия мешают продуктивности, мотивации и вовлеченности сотрудников.

Развитие рабочих отношений

Вы можете развивать теплые и дружеские отношения с подчиненными вам сотрудниками. Но вам будет сложно отделить отношения репортажа от дружбы. Друзья сплетничают, гуляют вместе и жалуются на работу и начальника.В таких отношениях нет места их руководителю.

Эффективное общение и прозрачность

Лучшее общение — это прозрачное общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной информацией компании. Возможно, вас попросили держать определенную информацию в секрете какое-то время, но, помимо этих редких случаев, поделитесь тем, что вы знаете.

Быть членом толпы — цель большинства сотрудников, и у толпы есть информация — вся информация, необходимая для принятия правильных решений.Попросите также обратную связь. Спросите людей об их мнении, идеях и предложениях по постоянному совершенствованию, а если вам не удастся реализовать их предложения, сообщите им, почему, или дайте им возможность реализовать свои идеи самостоятельно.

Относитесь ко всем одинаково

Вы не обязательно должны относиться ко всем сотрудникам одинаково, но они должны чувствовать, что с ними обращаются одинаково. Восприятие того, что у вас есть любимые сотрудники или что вы играете в фаворитов, подорвет ваши усилия по управлению людьми.

Это идет рука об руку с тем, почему дружить с подчиненными — плохая идея. Сотрудники, которые не входят в ваше ближайшее окружение, всегда будут считать, что вы отдаете предпочтение тем сотрудникам, которые есть, независимо от того, делаете вы это или нет. Такое восприятие разрушает командную работу и снижает продуктивность и успех.

Возьмите на себя ответственность и за отказы

Вместо того, чтобы брать на себя ответственность за то, что идет не так в областях, которыми вы управляете, обвиняйте конкретных сотрудников, когда их спрашивают или противостоят высшее руководство.Если вы знаете, что ответственность в конечном итоге лежит на вас, если вы являетесь начальником, почему бы не действовать достойно и не защитить своих сотрудников? Когда вы обвиняете сотрудников, вы выглядите как идиот, а ваши сотрудники будут вас не уважать и ненавидеть.

Доверься этому. Они узнают, и больше никогда не поверят вам. Они всегда будут ждать, когда упадет другой ботинок. Наихудший? Они расскажут всем своим друзьям-сотрудникам о том, что вы сделали. Тогда и другие ваши сотрудники не будут доверять вам.

Ваши руководители высшего звена тоже не будут уважать вас.Они будут сомневаться в том, способны ли вы выполнять эту работу и руководить командой. Когда вы бросаете своих сотрудников под автобус, вы ставите под угрозу свою карьеру, а не их. И это не снимет с ваших плеч ни капли вины.

Помимо этих десяти ошибок менеджеры совершают ошибки, но эти десять, скорее всего, сделают из вас ужасного менеджера — того типа менеджера, от которого сотрудники любят уходить.

Как управлять токсичным сотрудником

В вашей команде есть один человек — плохое яблоко, которому нечего сказать положительно, он раздражает других членов команды и делает работу невыносимой.Если вы не можете его уволить, как вы реагируете на его поведение? Какой отзыв вы дадите? Как уменьшить ущерб, который он наносит?

Что говорят эксперты
Есть разница между трудным сотрудником и токсичным, говорит Дилан Майнор, доцент Школы менеджмента Келлогг, изучающий эту тему. «Я называю их токсичными, потому что они не только причиняют вред, но и распространяют свое поведение на других», — объясняет она. «Существует модель обесточивания, разочарования или подавления товарищей по команде», — добавляет Кристин Порат, доцент Джорджтауна и автор книги Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace .«Дело не только в том, что Джо груб. Из-за этого страдает вся команда ». Конечно, ваш первый шаг в качестве менеджера должен состоять в том, чтобы в первую очередь избегать приема на работу токсичных людей, но когда они входят в вашу команду, от них может быть трудно избавиться. «Часто такое поведение не противоречит никаким законам, поэтому вы не можете уволить их, если другие в организации не согласны с тем, что черта пересечена», — объясняет Порат. Вот что делать вместо этого.

Копай глубже
Первый шаг — внимательно изучить поведение и его причины.Человек недоволен своей работой? Проблемы в личной жизни? Разочарованы коллегами? «Вы можете встретиться с ними и спросить, как у них дела — на работе, дома и по мере развития карьеры», — предлагает Порат. Если вы обнаружите, что есть причина того, почему они так себя ведут, предложите помощь. «Менеджер может использовать эту информацию, чтобы научить человека или предложить ресурсы, которые помогут устранить корень проблемы». Например, добавляет Майнор, если человек переживает развод или борется с проблемой психического здоровья, вы можете предложить «консультационные ресурсы или свободное время, которые потенциально могут облегчить» основную проблему.

Дайте им прямую обратную связь
Во многих случаях токсичные люди не обращают внимания на то, какое влияние они оказывают на других. «В большинстве случаев люди не осознают, что они настолько разрушительны, как они есть», — говорит Порат. «Они слишком сосредоточены на собственном поведении и должны осознавать более широкие последствия». Вот почему так важно дать прямой и честный отзыв, чтобы они поняли проблему и имели возможность что-то изменить. Применяются стандартные правила обратной связи: Объективно объясните поведение и его последствия, используя конкретные конкретные примеры. «Бесполезно говорить:« Вы нас всех раздражаете », — объясняет Порат. «Вы должны обосновать это в работе». Также обсудите, какое поведение вы бы хотели видеть вместо этого, и разработайте с сотрудником план улучшения. «Что вы ожидаете от них изменить? Стремитесь к четко определенным, измеримым целям », — говорит Порат. «Вы даете им возможность оказывать более положительное влияние на людей».

Объясните последствия
Если пряник не работает, попробуйте кнут.«Все мы склонны более решительно реагировать на потенциальные убытки, чем на потенциальные выгоды, поэтому важно показать обидчикам, что они потеряют, если не улучшат ситуацию», — говорит Порат. Если человек не решается исправиться, выясните, что его больше всего волнует — привилегия работать из дома, его бонус — и поставьте это на карту. Для большинства людей возможность пропустить обещанное продвижение по службе или столкнуться с другими последствиями, «привязанными к кошельку», будет сильной мотивацией к более цивилизованному поведению.

Согласитесь с тем, что некоторые люди не изменятся.
Конечно, вы всегда должны надеяться, что человек может измениться, но не все отреагируют на тактику, указанную выше. Майнор в настоящее время исследует токсичных врачей и говорит, что первые результаты показывают, что некоторые либо не могут, либо не хотят меняться. Тем временем исследование невежливости, проведенное Поратом, показало, что «4% людей прибегают к такому поведению только потому, что это весело, и они верят, что им это сойдет с рук». В этих крайних случаях вы должны осознать, что вы не сможете решить проблему, и начать поиск более серьезных решений.

Задокументируйте все
Если вы придете к выводу, что вам действительно нужно уволить человека, вы должны сначала задокументировать его правонарушения и любой ответ, который вы предложили до сих пор. «Вы хотите установить модель поведения, шаги, которые вы предприняли для ее устранения, информацию, предупреждения или ресурсы, предоставленные сотруднику, а также его неспособность измениться», — говорит Порат. Включите также «вспомогательные материалы»: официальные жалобы, соответствующую информацию из оценок эффективности, таких как 360-градусные обзоры или экспертные оценки.Идея, по словам Майнора, состоит в том, чтобы защитить себя и компанию и показать своим сотрудникам, почему их увольняют.

Отделите токсичного человека от других членов команды
Даже если вы не можете избавиться от плохого яблока, вы можете изолировать его от остальной части бушеля, чтобы гниль не распространялась. Исследование Майнора показывает, что люди, близкие к токсичному сотруднику, с большей вероятностью сами станут токсичными, но хорошая новость в том, что риск также быстро снижается, — говорит он. Как только вы установите некоторое физическое расстояние между нарушителем и остальной частью команды — например, переставив столы, переназначив проекты, запланировав меньшее количество общих собраний или поощряя больше рабочих дней на дому, — вы увидите ситуация начинает улучшаться.Порат называет это «иммунизацией» других. «Вы пытаетесь защитить людей, как если бы от болезни», — говорит она. «Мы надеемся, что вы уменьшите количество побоев и когнитивных потерь». Но делайте это осмотрительно. Позвольте сотрудникам приходить к вам со своими жалобами на токсичного коллегу и использовать «беседы один на один», чтобы научить их, как можно свести к минимуму свое общение ».

Не отвлекайтесь
Управление токсичным человеком может съесть ваше время, энергию и продуктивность.Но «не тратьте на одного человека так много, чтобы другие ваши приоритеты не уходили на второй план», — говорит Порат. Чтобы противодействовать негативу и убедиться, что вы по-прежнему процветаете, «окружите себя поддерживающими и позитивными людьми» и «ищите смысл и цель в своей работе», — говорит она. Также сосредоточьтесь на элементарном уходе за собой. «Если кто-то истощает вас, укрепляйте себя, занимаясь спортом, правильно питаясь, спите и делая перерывы, как краткосрочные, так и отпуск», — говорит она. «Мы знаем, что здоровье и активность — это единственное, что защищает людей от последствий токсичного поведения.

Принципы, которые следует запомнить

Do:

  • Поговорите с человеком, чтобы попытаться понять, что вызывает такое поведение.
  • Дайте конкретную, конкретную обратную связь и предложите возможность измениться.
  • Найдите способы свести к минимуму взаимодействие между токсичным сотрудником и остальной частью вашей команды.

Запрещается:

  • Обсудите ситуацию с другими членами вашей команды. Позвольте им сначала упомянуть об этом, а затем вносить предложения.
  • Попробуйте уволить человека, если вы не задокументировали его поведение, его влияние и вашу реакцию.
  • Так погрузитесь в решение проблемы, что игнорируете более важную работу и обязанности.

Пример № 1: Предоставьте прямую обратную связь и поддержите остальную команду
Кристина Дель Вильяр, директор по маркетингу компании Webgility, занимающейся разработкой программного обеспечения для электронной коммерции, ранее руководила небольшой командой на начальном этапе. в ее карьере.Одна из сотрудников, Шэрон (имя изменено), старший менеджер по маркетингу, делала остальную часть группы несчастной.

«Она была алкоголичкой, злоупотребляла наркотиками и имела заболевание», — вспоминает Кристина. Ее работа была «полна ошибок», ее трудовая этика была плохой — «она часто отсутствовала на работе, по крайней мере, один день в неделю. , если не больше »- и она часто считала чужими стараниями.

Кристина постаралась задокументировать поведение, но говорит, что не могла уволить Шэрон, потому что женщина «пригрозила подать в суд по разным причинам, включая ее состояние здоровья», если ее уволят.Вместо этого она работала, чтобы предотвратить «просачивание негатива во все», регулярно давая Шэрон обратную связь и указания. «Иногда люди не осознают, какое влияние они оказывают, поэтому я предпочитаю откровенно поговорить с ними об их поведении, о том, что они могут сделать, чтобы изменить его, и о том, как они могут лучше работать с командой». Ее подход был «деликатным», потому что в случае с Шэрон «никогда нельзя было точно знать, кого вы собираетесь получить в каждый конкретный день». Но она научилась читать «душевное состояние» своего сотрудника и «выбирать дни, когда она будет более восприимчива к подобному разговору.”

Кристина также поддержала остальную команду. «Иногда это было так же просто, как сказать, что они делают отличную работу, или поблагодарить их за то, что они выступили, чтобы« заполнить пустоту », оставленную Шэрон, — объясняет она. Она также призвала их сосредоточиться на себе и своей работе, «а не на том, что кто-то делал или не делал». Когда они жаловались на Шарон, она давала совет, «при этом уважая частную жизнь каждого и оставаясь в рамках закона».

Хотя усилия Кристины уменьшили негативное влияние, которое оказывала Шэрон, проблема в конечном итоге была решена обстоятельствами.Когда их бизнес был приобретен более крупной компанией, Шэрон перешла в другой отдел.

Пример # 2: Помогите ему восстановить свою репутацию
Дэниел Хэнсон (имя изменено) однажды руководил ИТ-командой в крупной международной компании, которая страдала каждый раз, когда ей приходилось взаимодействовать с Бобом (также вымышленное имя) , старший внутренний консультант. «У него была привычка говорить с людьми свысока и пренебрежительно, и он был блаженно не осознавал, что его поведение раздражает людей», — вспоминает Дэниел.

Поразмыслив, Дэниел обнаружил некоторые причины негатива Боба. «Его личная жизнь была неразберихой между плохими отношениями и разлученными детьми. К тому же он осознал, что достиг определенного возраста и не достиг того профессионального удовлетворения, которого хотел и считал заслуженным ».

Тем не менее, Дэниел дал понять Бобу, что его поведение необходимо изменить. Он порекомендовал консультанта, предоставленного компанией, и предлагал свое время и советы на еженедельных встречах.«Я сказал ему, что это его последний шанс, и что следующим шагом будет официальный план управления производительностью и почти неизбежный выход из бизнеса», — говорит он.

Хотя многие менеджеры «страстно ненавидели Боба», Дэниел призвал их перестать говорить о нем за его спиной, «чтобы увидеть, что он пытается измениться, и включить его в более высокопоставленные проекты под пристальным наблюдением». Он разговаривал с людьми индивидуально и «отметил, что его вклад в многочисленные проекты был огромен.”

«Постепенно, когда поведение Боба изменилось, изменилось и их отношение к нему, — говорит Дэниел. Он гордится тем, что, когда Боб в конце концов перешел в другую команду, это произошло потому, что он хотел уйти, а не потому, что его выгнали.

6 советов по управлению персоналом, которые сделают вас лучшим менеджером

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на каждой должности. Но как для новых, так и для опытных менеджеров знание того, как управлять людьми и всеми их причудами и амбициями, является ключевой частью вашего успеха на своей работе, а также ключевой частью успеха компании.

К счастью, навыки управления людьми — способствующие успеху за счет надзора и развития ваших прямых подчиненных — можно усвоить, независимо от того, начинаете ли вы работать менеджером или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми прямо сейчас.

Что такое управление людьми?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и рост сотрудников в бизнесе.Эти навыки варьируются от способности урегулировать личностные конфликты между членами команды до построения эффективной системы человеческих ресурсов для бизнеса.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и обеспечат соблюдение структуры компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники будут сами управлять своим собственным развитием, процессами и проблемами людей.

Навыки управления людьми — от эффективного 1: 1 до структурирования адаптации — критически позволяют менеджерам решать проблемы и вовлекать сотрудников. Вы можете развить свои навыки управления людьми, немного изменив свое мышление и свое видение проблем. Приведенные ниже советы помогут вам подумать о том, какие настройки вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление людьми начинается с слушания, а слушание начинается раньше, чем вы думаете.

Мы думаем о хорошем слушании как о чем-то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, заметки и ожидание, пока собеседник закончит, прежде чем вы начнете говорить.И это все части набора навыков аудирования, которые вам следует практиковать.

Но хорошее слушание важно для роли руководителя, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключ к умению внимательно слушать — это сохранять непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предположить, о чем думает сотрудник, в чем его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отказаться от своих предвзятых представлений и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто пытаются найти возможное решение. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что вы знаете все ответы.

2. Научитесь отделять личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется их решать. Но не все проблемы одинаковы. Основные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные.Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы избавит вас от непропорционального ответа. Относиться к организационной проблеме как к личной — все равно что повязать повязку на разбитое окно. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно что переделывать свою кухню, чтобы стать лучше готовить.

Личными проблемами могут быть:

  • индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
  • проблема сотрудника с их процессом
  • неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или производительностью
  • недовольство сотрудника работой из-за желания сменить проект

Эти проблемы, когда они возникают с одним (или несколькими) сотрудниками, можно исправить с помощью ваших навыков управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

  • команды не могут справиться с требованиями рабочей нагрузки в совокупности
  • проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам в масштабах всей компании или команды
  • распри или враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности
  • многие сотрудники чувствуют себя лишенными возможности взять под контроль свои рабочие проекты и карьерный рост

Эти проблемы возникают из-за внутренних проблем в организации компании.Менеджерам необходимо использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет по-настоящему решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, вы должны понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их цель. Цель — это огромная часть того, что удовлетворяет людей на работе и заставляет их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане.Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему его вдохновляют вносить индивидуальный вклад в бизнес, помогает вам, как менеджеру, понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это принесло пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли — или почему он может стремиться к продвижению по службе / взять на себя новую роль — позволяет сформулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам увидеть, как ваше решение приведет их к их цели, и как у них есть инструменты, необходимые для реализации этого решения.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Никто не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другой наслаждается проектом и совместным аспектом парного программирования, но совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Первого инженера, возможно, придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, чтобы помочь ему двигаться в направлении, отвечающем их интересам.Но отказать вторую половину проекта означало бы отвлечь их от работы, которая им нравится, — вместо этого нужно убедиться, что они переведены на нового партнера, который повысит их моральный дух. Если предположить, что обоих инженеров потребуется переназначить или их обоих нужно будет отремонтировать, будет игнорироваться общая картина: у этих инженеров разные цели и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Разумно сочетайте похвалу и критику.

Хотя может показаться, что похвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда дело касается рабочего места. Один опрос показал, что 44% менеджеров заявили, что отрицательная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40% из той же группы никогда не давали положительного подкрепления.

Чтобы добиться успеха, сотрудникам необходим баланс похвалы и критики. Если вы хвалите только хорошую работу, вы — солома, который расстраивает сотрудников, потому что вы не помогаете им расти. Но только критика, и ваши сотрудники будут возбуждены и деморализованы.

В Harvard Business Review говорится, что хорошее практическое правило — больше хвалить, чем критиковать, показывая, что у лучших команд обычно есть регулярный поток комплиментов:

(Источник)

Это не означает лгать вашим сотрудникам о том, как хорошо они делают или отказываются от конструктивных комментариев.Скорее, это признание того, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны регулярно и своевременно вознаграждаться. Публичная похвала, личная похвала и особые жетоны (например, награды «Работник месяца» или другие награды) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры дадут обратную связь, помогая сотрудникам найти решения, позволяющие преодолеть свои слабые места.Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы сигнализируете о том, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Никогда не покидайте собрание, не задав сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор эффективности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор, « Есть ли что-нибудь еще? », как сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году.

Все, что у них на уме — самые большие проблемы — выйдет первым. Это может дать сотрудникам возможность попросить о помощи, а не ждать до большого собрания, на котором вы попытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе их развития и их работы, при этом у них не возникает ощущения, будто вы занимаетесь микроменеджментом.

Пожалуй, самое главное, этот совет — простой способ завоевать доверие ваших сотрудников и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если это явно не входит в повестку дня.Управление людьми основывается на межличностных отношениях, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить общение.

6. Зарегистрируйтесь, когда все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор дела шли довольно гладко. Но внезапно у вас возникает большая проблема с вашим последним проектом. Поскольку вы не общаетесь регулярно со своим руководителем, вы действительно не знаете, как подойти к нему или чего ожидать. Что лучше: по электронной почте или в Slack DM? Они будут кричать на тебя? Вам нужно написать бриф? Вы находитесь в стрессе в трудную минуту!

К счастью, менеджеры имеют возможность не допустить, чтобы их сотрудники попали в такую ​​стрессовую ситуацию, проверяя, когда все в порядке. Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство, к которому они могут обратиться, когда дела идут плохо.

Идеально проводить встречи раз в неделю, но даже встречи раз в две недели помогут. Выполнение 1: 1 также не должно быть сложным — особенно, когда все идет гладко, они могут быть местом, где можно проверить цели и познакомиться с вашими сотрудниками. И вы с большей вероятностью потушите пожары, прежде чем они начнут угрожать разрушению проекта или отношений с клиентами.

Итог: не оставляйте дела на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, отличные менеджеры проявляют инициативу и настраиваются на потребности своего рабочего места.Сотрудники не собираются волшебным образом решать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — это ваша задача — привести их к этому. Назначаете ли вы инженеров или внимательно слушаете, вы, как руководитель, обязаны проявлять инициативу в управлении персоналом в бизнесе.

Узнайте больше о том, как Lattice помогает компаниям повышать эффективность менеджеров.

10 пунктов, которые необходимо выполнить для повседневной работы сотрудников

Управление производительностью сотрудников в последнее время становится все более популярной темой.Как крупные, так и малые предприятия проявляют особый интерес к измерению и повышению производительности и производительности.

Мы проанализировали несколько аспектов эффективной системы управления производительностью и выделили 10 обязательных действий, которые могут значительно улучшить повседневное управление производительностью сотрудников.

Поехали:

1. Определите четкие ожидания

Начните это обсуждение еще во время собеседования при приеме на работу. Установите четкие ожидания с обеих сторон.

Каков стандарт производительности вашей команды, как он отражается на каждом сотруднике в зависимости от его должностной инструкции, как вы будете его измерять и другие важные аспекты, которые лучше всего обсудить в начале ваших рабочих отношений.

Уважайте своего сотрудника и попросите его / ее выразить свои ожидания по этому поводу. У разных людей разные уровни успеваемости, привычки и потребности.

2. Попробуйте тренировку производительности

Этот новый метод управления производительностью сотрудников фокусируется на прямых отношениях между сотрудниками и их непосредственными руководителями.

Речь идет об индивидуальном внимании, которое удовлетворяет потребности сотрудников, позволяя им значительно улучшить свои навыки и способности и, как следствие, повысить производительность.

Принцип работы таков: каждые пару недель менеджер будет проводить несколько коучинговых сессий со своим членом команды, чтобы обсудить, как они могут улучшить свою работу, сосредоточившись на настоящем, а не на прошлых действиях.

3. Расширение возможностей сотрудников

Предоставление сотрудникам все большей и большей автономии при одновременном предоставлении правильных инструментов и ресурсов позволит сотрудникам выйти за пределы своих возможностей и стать более продуктивными.

Не попадитесь в ловушку микроменеджмента, потому что вам кажется, что вам лучше знать или вам нужно контролировать ситуацию.

Обучайте свою команду и вкладывайте необходимое время в ее развитие. Это приведет не только к повышению производительности, но и к более высокой вовлеченности и удержанию сотрудников.

4. Получите ценные отзывы

Просите и поощряйте, давая конструктивную обратную связь на каждом этапе пути. Иногда это может быть неудобно, может даже стать рутиной, но это важный процесс, который помогает вам опережать важные факторы производительности, такие как вовлеченность, мотивация и развитие.

Решение каждой проблемы в удобное для вас время обеспечит долгосрочную производительность и продуктивность, а также создаст здоровую рабочую среду.

Мелочи имеют значение, и каждая мелочь, оставленная нерешенной, может стать критическим фактором отключения, который приведет к снижению производительности.

5. Ставьте цели

Начните с конца. Это касается как карьерного роста сотрудников, так и всего процесса бизнес-планирования.

Работа без четких целей, которые можно легко отслеживать и оценивать, — это рецепт катастрофы, когда дело касается производительности сотрудников.

Установите индивидуальные вехи производительности, а также общие вехи команды и возьмите за привычку регулярно проверять их.

6. ​​Измерьте производительность

Иногда попадание на финишную черту размывает то, как вы туда попали, оставляя вас без информации, чтобы продолжить, когда вы хотите разработать более эффективную стратегию производительности.

Вот что происходит, когда вы измеряете эффективность только в конце года, когда вас отвлекают новогодние планы или бюджет на следующий год.

Примите или создайте систему измерения производительности, которая будет хорошо работать для вас и вашей команды, и придерживайтесь ее. Возвращайтесь к нему каждый день / неделю / пару недель.

7. Адаптировать и отрегулировать

Система, которую все используют 2 года назад, когда она произвела революцию в управлении производительностью вашей компании, может не работать так хорошо для ваших текущих потребностей.

Адаптируйтесь, иначе ваш уровень производительности будет медленно падать. Всегда будьте на шаг впереди и используйте текущие результаты производительности и полученные отзывы, чтобы адаптировать вашу систему и убедиться, что она полезна, а не ужасна.

8. Соберите предложения по улучшению

Возвращаясь к отзывам, мать всего хорошего. Продвигать организационные инновации, используя внутренние идеи и предложения; слушать сотрудников, получать обратную связь и придерживаться возникающих идей по улучшению, как мы говорили в нашей предыдущей статье.

9. Помните об общей картине

Напомните сотрудникам, как каждое из их действий влияет на общие цели проекта или команды. Свяжите их с бизнес-целями вашей компании, чтобы получить четкое представление о том, какими должны быть ваши уровни производительности и почему.

Никогда не пропускайте «почему». Люди не машины, ими движут амбиции, желания и мысли. Отсутствие четкого видения своих действий и связанных с ними последствий отрицательно сказывается на их работе.

Check Also

Оттеночный шампунь в домашних условиях: Как я делаю оттеночный шампунь для устранения желтизны в домашних условиях. | Блонд Марина

Содержание Как я делаю оттеночный шампунь для устранения желтизны в домашних условиях. | Блонд МаринаПолезные …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *