Четверг , 23 сентября 2021
Главная / Разное / Характеристики руководителей оказывающих сильное влияние на сотрудников: Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Характеристики руководителей оказывающих сильное влияние на сотрудников: Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Содержание

Влияние, власть и авторитет: методы управления людьми

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

 

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

 

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

 

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

  1. Власть, основанная на принуждении;
  2. Власть, основанная на вознаграждении;
  3. Должностная (традиционная) власть;
  4. Власть авторитета.

 

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

 

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен многим.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

 

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

 

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

 

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является

авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

  1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;
  2. на вере в способности человека, его деловые качества.

 

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

  1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
  2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
  3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

 

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

  1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей.
  2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
  3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.
  4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
  5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие.
  6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

 

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

 

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

 

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

  • постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
  • говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
  • при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

 

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

 

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

  • подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
  • подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
  • подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
  • подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

 

 

Научитесь влиять и управлять людьми изучив курсы «Кратология: наука о власти» и «Психология мотивации и влияния»:

Кратология: наука о власти: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Какие факторы влияют на формирование организационной культуры?

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.

Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

  • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
  • доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
  • нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
  • правила, по которым ведется «игра» в организации;
  • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
  • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э.Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

— точки концентрации внимания высшего руководства;

— реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

— отношение к работе и стиль поведения руководителей;

— критериальная база поощрения работников;

— критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепций Э. Шайна входят следующие:

— структура организации;

— система передачи информации и организационные процедуры;

— внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

— мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

— формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнения стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Как организационная культура влияет на функционирование организации?

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же как и другие элементы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического менеджмента состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культурой.

Как зависит формирование организационной культуры от задач организации?

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

— создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

— установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

— создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

— установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

— выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организаций приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Решение и ответы на тесты онлайн ММУ

Примеры вопросов по предмету

Бизнес-планирование

• Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: • Метод выработки новых решений, основанный на максимизации выгоды для предпринимателя и его нового предприятия – это: • В теории маркетинга выгода потребителя часто выражается в терминах: • Использование какого метода зависит от умения предпринимателя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта: • Центральный раздел бизнес-плана: • По мнению В.З. Черняк, целью разработки бизнес-плана является: • Несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и представлениями о ней – это: • «Содержит существенную, значимую для принятия решений информацию, адекватную целям и задачам бизнес-плана» — это описание характеристики бизнес-плана: • Система планирования производственной и сбытовой деятельности любого предприятия включает три тесно взаимосвязанные подсистемы: • Обобщающим разделом плана развития предприятия, где находят отражение результаты предыдущих разделов, является план по: • Процесс стратегического планирования предприятия, ориентированного на рынок, завершает: • Какой показатель отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источниками покрытия всех затрат: • Какой раздел завершает бизнес-план: • «Имеет общий объем в среднем около 30 страниц (от 20 до 40 страниц, не включая приложения)» — это характеристика бизнес-плана: • Успех внедрения и реализации бизнес-модели связан с определением и выполнением … • Использование концепции бизнес-модели способствует развитию: • Система материальных расчетов, отражающих производство и потребление важнейших видов промышленной продукции, планов их реализации – это: • Процесс стратегического планирования предприятия начинается с определения … • … составляют неотъемлемую часть программы действий и объединяют способы управления реализацией бизнес-плана: • В каком разделе плана развития предприятия приводится прогноз развития целевого рынка: • Сторонники «операционного» подхода рассматривают … , связанные с операционной деятельностью: • Сторонники «экономического» подхода рассматривают бизнес-модель на … уровне: • Понятие бизнес-модели компании используется для характеристики: • Какой показатель представляет собой число лет, в течение которых доход от продаж за вычетом функционально-административных издержек возмещает основные капитальные вложения: • Фильтрация новых идей может осуществляться по ряду характеристик: • EDR – это: • Операционная деятельность предприятия затрагивает проблемы: • Вид кризиса, проявляющийся в нежелательном повышении внимания со стороны общественности в ситуации, когда предприятие испытывает серьезные проблемы: • определение структуры и цены капитала, выбора источников финансирования, дивидендной политики, управление финансовыми рисками – это … деятельность. • Определив общую потребность в необходимых денежных средствах для реализации мероприятий бизнес-плана, руководство фирмы анализирует возможные …. • Какой источник власти в организации определяет поведение на работе: • Характеристики руководителей, оказывающих сильное влияние на сотрудников относят: • Какой вид власти предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации: • Оценить внутреннее состояние предприятия и на основе выявленных результатов дать рекомендации по его улучшению – это цель … анализа: • Финансовый учет является … учетом: • Какой вид лизинга предполагает техническое обслуживание представителями лизингодателя объекта лизинга: • В каковой валюте деноминируются ADR: • Внутренний управленческий анализ по своей сущности в большей степени является: • Метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки — рыночным атрибутам этих товаров, записанным в виде вопросов – это: • Одно из важнейших преимуществ бизнес-плана состоит в: • Концепция бизнеса, которая связана с пониманием ценности, предлагаемой потребителю – это: • На каком этапе оперативно-производственного планирования составляется подробный календарный план производства продукции по всем стадиям технологического процесса: • Метод выработки новых идей, который заключается в проведении совещания – это: • Стратегическое планирование, как правило, включает разработку долгосрочных планов, рассчитанных на … лет: • В основе какого метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы работников нужно поместить человека в необычные условия: • Какой показатель представляет собой минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается нулевая прибыль: • Какой показатель представляет собой разность между совокупным доходом от реализации продукции, рассчитанным за период реализации проекта, и всеми видами расходов, суммированных за тот же период, с учетом фактора времени: • При разработке новых продуктов (услуг) акцент должен быть сделан на: • Особое внимание при разработке бизнес-плана следует обращать на: • Установление оперативного плана выпуска продукции каждому цеху – это: • Выделяют три основных подхода к рассмотрению сущности бизнес-модели, которые условно названы: • Когда инвесторы думают о рынке, то их особенно интересует вопрос: • Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает: • Инновационные бизнес-идеи в системе координат можно позиционировать по двум характеристикам: • Основные разделы бизнес-планов, используемых как в российской, так и в зарубежной практике, по сути: • Целью разработки стратегии развития предприятия является: • Центральный раздел плана развития предприятия – это: • Подробный, четко структурированный, тщательно обоснованный, динамичный, перспективный план развития конкретного направления бизнеса – это: • Большинство продуктов (услуг) приносят доход: • Бизнес-идея имеет реальное экономическое значение только тогда, когда … • На втором этапе оперативно-производственного планирования выполняют: • Упрощенное, концептуальное представление бизнеса и механизма его функционирования, описывающее логику и способы ведения бизнеса в некоторой форме, отличной от их реального воплощения – это: • Основными результатами, полученными при достижении поставленных целей комплексного экономического анализа, являются: • Важнейшими сферами применения бюджетного финансирования являются: • … состоит из традиционного и проблемного учета, направленного на выработку управленческих решений в интересах собственников и предприятия: • Способ делового общения руководителя с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей — это: • Какой вид власти связан с личными качествами влияющего, которые воспринимаются исполнителями, как привлекательные и представляются им примером для подражания: • ADR были впервые выпущены в: • К специфическим источникам финансирования проектов относится: • Менеджеру делегирование позволяет достичь … • … решает проблемы взаимоотношений предприятия с государством и другими внешними пользователями информацией о деятельности предприятия: • Оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон – это: • Долгосрочное соглашение, предусматривающее полную амортизацию арендуемого оборудования за счет платы, вносимой арендатором – это: • К внутренним пользователям относятся: • Целью анализа производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности является: • Какой метод прямого влияния может сработать на короткий период времени, но вызывает борьбу между двумя людьми: • ADR – это: • Разработке бизнес-плана предшествуют анализ основных показателей: • Какой стиль управления предполагает широкое участие персонала, работников в управлении производственной, трудовой деятельностью: • На практике среди объектов лизинга в РФ лидирующие позиции занимает: • Для какого вида лизинга характерно то, что орга¬низация, владеющая землей, зданиями, оборудованием, и.т.д. продает это имущество с одновременным оформлением договора о взятии отдельных видов имущества в лизинг на определенный срок: • GDR – это: • Использование финансового лизинга не допускает возможности: • Методики для проведения комплексного экономического анализа разрабатываются, как правило: • Кредиты на оборудование могут обеспечиваться либо залогом под движимое имущество, либо путем … • Какой метод проведения анализа заключается в построении моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями их деятельности: • Способ финансирования, при котором продавец обо¬рудования сохраняет право на него до тех пор, пока оно не будет полностью оплачено – это: • К элементам имиджа руководителя относят: • Какой стиль руководства, основанный на подходе к личным знаниям и подходе к людям, подчеркивает связь между знаниями и действием: • Какие стили руководства принято выделять в отечественной теории и практике управления: • Авторитет руководителя в организации бывает… • Стоит отказаться от передачи полномочий, если сотрудник: • Эффективная передача полномочий позволяет менеджеру достигать своих целей … • Непредвиденное или неожиданное событие, которое прерывает нормальный ход работы компании — это: • Какой вид власти основан на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний: • Какой метод используемый при анализе включает целенаправленное согласование использования ресурсов с источниками их образования по всей системе балансов: • В процессе стратегического анализа необходимо определить: • Достижение условий, при которых высокая производительность сочетается с удовлетворенностью персоналом характером и содержанием труда — это основная задача: • Значительно реже выделяются бюджетные средства для реализации инвестиционных проектов: • При формировании финансово-промышленных групп в промышленности средние и мелкие предприятия преобразуются в: • При каком методе анализа выявленные в прошлом тенденции развития организации распространяются на будущие периоды: • Какой метод прямого влияния может сработать, если между руководите-лем и подчиненным хорошие отношения: • Благодаря делегированию полномочий служащие имеют возможность: • Одной из самых значимых проблем деловых людей является: • На какой стадии кризиса компания может быть приобретена другим инвестором, реструктуризирована согласно закону о несостоятельности или банкротстве: • Большое внимание при анализе деятельности производственных объединений должно быть уделено: • Управленческий анализ включает в себя: • В плане развития науки и техники предусматриваются важнейшие мероприятия по созданию: • Текущий план разрабатывается на период: • В основе системы какого вида планирования лежит разработанная в бизнес-плане производственная программа выпуска готовой продукции на год, квартал, месяц: • Если базовый уровень разработки бизнес-модели может быть общим для многих фирм, то уровень собственника является … • Какой показатель исчисляется как отношение прибыли к капитальным вложениям или как отношение прибыли к акционерному капиталу: • Первый этап в разработке бизнес-плана заключается в: • Какой метод основан на том, что участники заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться: • Сторонники «стратегического подхода акцентируя внимание на: • При презентации бизнес-идеи первой задачей является: • К числу наиболее полезных источников бизнес идей можно отнести: • На заключительном этапе оперативно-производственного планирования осуществляется: • С точки зрения конечной цели вложения средств предпринимателя, в бизнес бизнес-модели можно сгруппировать по признаку обеспечения: • Инвесторы рассматривают бизнес-идею в контексте … • «Содержит единую, целостную концепцию бизнеса, цели и стратегию их достижения, которые раскрываются в системе связанных между собой разделов» — это описание характеристики бизнес-плана: • Какой стиль руководства, основанный на подходе к личным знаниям и подходе к людям, присущ руководителям, являющимся основным лицом в формировании корпоративного духа: • Стиль руководства отражает: • В системе бизнес-планирования малых предприятий особое место занимает … план: • В задачи администрации по обеспечению функционирования работ входит: • Как правило, перспективная бизнес-идея обладает следующей характеристикой: • Научная организации труда, охватывает такие аспекты управления производством как: • К некорректным конкурентным действиям следует отнести: • С точки зрения вклада товаров в общую прибыль компании выделяются следующие взаимосвязи в ассортименте: • Какая форма имеют конкурентные действия, приводит к повышению активности на рынке и стремлению к постоянному опережению соперников в продвижении своих бизнес идей: • Какой вид инфраструктуры включает учреждения, обеспечивающие управление народным хозяйством региона и формируется из организаций, регулирующих экономику, учреждений финансово-кредитной системы: • Кто предложил подход к разработке конкурентной стратегии организации включающий три варианта стратегии: абсолютное лидерство в издержках, дифференциацию и фокусирование: • Набор товаров, объединенных по какому-либо одному или совокупности признаков — это: • Какой метод финансового планирования определяет основные закономерности и тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, а также внутренние резервы предприятия: • Комплекс осязаемых и неосязаемых свойств, включающих в себя функциональные свойства, упаковку, цвет, цену, престиж производителя — это: • В системе маркетинга организация, действующая на рынке, функционирует … • Какой вид анализа базируется на публикуемых отчетных данных, т. е. на весьма ограниченной части информации о деятельности предприятия, которая является достоянием всего общества: • Для бизнес-идеи достаточно … представления о том, кто будет являться целевым клиентом: • К принципам управления временем относят принцип … • Какой вид инфраструктуры представляет собой совокупность отраслей и подотраслей, обеспечивающих материальные, культурно-бытовые условия для размещения и нормальной жизнедеятельности населения: • Определенное состояние, в котором конкурентные действия проявляются в деловой жизни — это: • На практике целесообразно использовать для перспективного планирования … • Определение реальных конкурентов начинается с исследования … • Место, где потребители с похожими потребностями и проблемами встречаются с продавцами соответствующих продуктов или услуг, конкурирующими друг с другом, за привлечение потребителя — это: • При выборе какой формы конкуренции участники воспринимают конкурентное столкновение в виде игры, победа в которой оценивается гораздо выше, чем сдача позиций без борьбы: • Совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на возможности устанавливать и поддерживать отношения с клиентами — это: • Какая стратегия предусматривает концентрацию внимания на покупателях, проигнорированных или незамеченных лидером: • По степени удовлетворения потребности конкуренция может быть: • Какой источник власти в организации основан на возможностях и способностях, личностных характеристиках, наличии подчиненных: • Какой метод финансового планирования используется при составлении финансовых планов и помогает при прогнозировании сроков и размеров поступления необходимых финансовых ресурсов: • Впервые концепция жизненного цикла товара была опубликована: • Какая форма конкурентных действий, предполагает отсутствие активизации деятельности организации на рынке и опережения соперников в сфере разработки бизнес идей: • Какая стратегия развития организации предполагает создание продукции, которая воспринималась бы во всей отрасли как уникальная: • Какая форма конкурентных действий организации подразумевает с одной стороны, не торопиться с выдвижением новых инициатив, а с другой — не стремиться принимать новации в качестве объекта подражания: • К стратегиям выбираемым лидерами рынка относят стратегию: • Какой вид инфраструктуры представляет собой совокупность отраслей и подотраслей, основными функциями которых являются услуги и обеспечение экономического оборота в народном хозяйстве: • Какая стратегия развития организации дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а организации — преимущества за счет сочетания низких издержек широкого спектра товаров: • Этапы оперативно-производственного планирования складываются в: • Какой стиль управления проявляется, с одной стороны, в покровительственном отношении к подчиненным, а с другой стороны, в предоставлении им значительной свободы и самостоятельности действий: • В повышении эффективности производства предприятий и объединений важное значение имеет: • Планирование всех денежных потоков, доходов и расходов организации для обеспечения ее развития — это: • Какой этап жизненного цикла товара обусловлен замедленными темпами роста при сбыте товара:Влияние, которое имеет руководитель, принято называть … • К группе сторонних хозяйствующих субъектов относят: • Категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса — это: • Какой метод проведения анализа учитывает влияние важнейших показателей на изменение плановых: • В отличии от финансового анализа комплексный экономический анализ проводится в … форме. • Для разработки и мониторинга бизнес-плана необходимо: • … отличаются от власти тем, что изначально исходят от переданного лицу права контролировать определенные ресурсы: • Бизнес-модель гораздо шире и полнее, чем бизнес-идея: • Какой вид ошибки при бизнес-планировании не позволяет вскрыть все проблемы, определить направления возможных изменений и подготовить необходимую информацию для принятия решения: • Какой метод прямого влияния может быть эффективным, особенно в том случае, если сотрудник понимает, почему ему следует изменить свое поведение: • Какой источник власти в организации основан на общих ценностях, убеждениях, представлениях том, что происходит вокруг: • Выделяют следующие объекты маркетинговых исследований: • Комплексный экономический анализ является … для предприятий: • Какой показатель определяется как пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инвестиций: • Важнейший показатель соответствия делового костюма руководителя своему назначению — это: • Чем определяется структура, объем и содержание бизнес-плана: • Управленческий анализ имеет более широкую информационную базу по сравнению с анализом деятельности предприятия в целом: • Какой стиль управления основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений: • Осуществление мониторинга и формирование соответствующего финансового резерва — это действия по устранению вида кризиса: • Последовательность, в которой разрабатываются отдельные разделы бизнес-плана, может быть … • На крупных предприятиях, как правило, планирование осуществляется: • В теории маркетинга выгода потребителя часто выражается в тер-минах: • На заключительном этапе оперативно-производственного планирования осуществляется: • Основными результатами, полученными при достижении по-ставленных целей комплексного экономического анализа, являются: • Какой метод финансового планирования определяет основные закономерности и тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, а также внутренние резервы предприятия? • Какая форма конкурентных действий, предполагает отсутствие активизации деятельности организации на рынке и опережения соперников в сфере разработки бизнес идей? • При выборе какой формы конкуренции участники воспринимают конкурентное столкновение в виде игры, победа в которой оце-нивается гораздо выше, чем сдача позиций без борьбы? • Определенное состояние, в котором конкурентные действия проявляются в деловой жизни — это: • Резюме и краткое содержание бизнес-плана составляются: • Какой вид анализа использует всю информацию о состоянии дел на предприятии, в том числе и доступную лишь ограниченному кругу лиц, руководящих деятельностью предприятия: • Самым распространенным, но самым ограниченным ресурсом является: • Неудачи большинства коммерческих проектов чаще всего связаны: • Близко к заемному финансированию проектов можно отнести: • При использовании какого метода анализа организация устанавливает цель в будущем и исходя из нее определяет промежуточные плановые показатели: • Установите обратную связь с каждым, участвующим в проекте, и поинтересуйтесь мнением сотрудников о том, как идут дела — это формулировка правила передачи полномочий … • Установите обратную связь с каждым, участвующим в проекте, и поинтересуйтесь мнением сотрудников о том, как идут дела — это формулировка правила передачи полномочий … 

Зачем сосредотачиваться на построении корпоративной культуры? | HR-elearning

В сегодняшнем мире, основанном на открытости и доступности информации, на высокой скорости ее распространения, на социальных сетях, и т.д, для компаний становиться очень важным иметь собственный бренд.

Бренд – это самый мощный инструмент для развития компании, и корпоративная культура является частью идентичности этого бренда.

Современное офисное пространство – это такой улей активности и коммуникаций, что практически невозможно, чтобы его возглавляло только присутствие руководителя. Отдельные личности – это то, что делает компанию успешной, и они должны быть сплочены корпоративной культурой.

Корпоративная культура компании состоит из всего, от того, как персонал общается и действует от ценностей вашей компании, до атмосферы на рабочем месте и личных коммуникаций сотрудников.

Корпоративная культура компании имеет огромное влияние на удовлетворенность работой и производительность ваших сотрудников, поэтому важно делать все возможное, чтобы создать культуру, соответствующую природе и потребностям вашего бизнеса и вашего персонала.

Выращивание положительной корпоративной среды в компании достигается не несколькими избранными, каждый сотрудник приносит что-то свое к этому «столу».

Хотя некоторые факторы нельзя полностью контролировать, например, насколько хорошо коллеги ладят друг с другом, но в ваших силах сделать так, чтобы каждый сотрудник был убежден, что это лучшее место для работы.

У каждой компании своя собственная уникальная культура, состоящая из рабочей среды, коммуникаций и людей, которые составляют команду.

Если вы, как руководитель и не задумываетесь о внутреннем климате в вашей компании, имейте ввиду, корпоративная культура есть всегда в фоновом режиме, либо мотивирующая или демотивирующая.

Но тем не менее, чаще всего российский бизнес не вкладывает никакой работы в развитие собственной внутренней культуры.

Спросите у своих специалистов по кадрам «Какими будут« реальные »кадровые проблемы в ближайшие годы, без здоровой корпоративной культуры?»

И с огромной долей вероятности вам ответят: высокая текучесть кадров, существенные трудности в оперативном закрытии вакансий, низкий уровень кандидатов на вакансии, конфликты между сотрудниками и т.д. Ведь большинство людей не просто ищут работу, которая оплачивает их жизнь, они ищут карьеру с прогрессией, ищут нечто большее, чем просто стол и компьютер, они ищут комфортный work-life баланс. Они стремятся в успешные компании с индивидуальностью.

Таким образом, для бизнеса, чтобы создать эффективных сотрудников, которые мотивированы для достижения лучших результатов и намерены оставаться с компанией в долгосрочной перспективе, очень важно, чтобы компания обладала сильной корпоративной культурой.

Вашей компании может и не хватать ресурсов как у ведущих гигантов отрасли, но это нормально. Создание корпоративной культуры, которой вы сможете гордиться, не требует больших расходов финансов – для этого требуется твердая решимость сделать вашу компанию местом, где люди любят работать.

Некоторые преимущества сильной корпоративной культуры

Корпоративная культура компании может повлиять на многие аспекты бизнеса, от работы с клиентами, удовлетворенности клиентов и партнеров, привлечения талантов, удержания существующих сотрудников до репутации бренда среди общественности и отрасли.

  • Уникальная корпоративная культура становится неотъемлемой частью бренда компании.
  • Сильной корпоративной культурой вы повышаете моральный дух и энтузиазм вашей команды и делаете их более продуктивными на рабочем месте.
  • Сотрудники, которые активно участвуют в корпоративной жизни, чаще сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой, лояльности и вовлеченности в результаты компании.
  • Исследования показывает, что здоровая культура в организациях, там где сотрудники высказывают свое мнение и привлекают к ответственности руководителей. В свою очередь руководители, могут лучше общаться и управлять своими командами.
  • Культура компании играет большую роль в удовлетворенности работой, так как если рабочая среда не соответствует индивидуальности и стилю работы сотрудников, то происходит столкновение внутренних интересов у сотрудников.
  • В развитых странах культура направлена на новых сотрудников, и помогает принять ценности компании, адаптироваться, сплотиться и почувствовать себя частью успешной команды.
  • Мотивация сотрудников может быть улучшена за счет того, что сотрудники могут управлять своей работой, предлагать возможности для развития и чувствовать, что их работа важна для бизнеса в целом.

Как культура влияет на процесс найма?

Сильная культура компании облегчает найм и способность удерживать ценных сотрудников для Вашей организации.

  • Привлечение молодых талантов, студенты вузов готовы стажироваться без зарплаты в компании, которая разделяет те же ценности, что и они.
  • Профессионалы стремятся в компании с развитой корпоративной культурой.
  • Сотрудники, нанятые на основе их соответствия корпоративной культуре, с большей вероятностью будут укреплять связи с коллегами, вносить свои идеи в организацию и оставаться в компании дольше.

Статистические исследования в области корпоративной культуры

Почему корпоративная культура имеет большое значение?

  1. Как культура влияет на счастье сотрудников? Компании с сильной культурой имеют меньше текучесть кадров, чем те, у кого их нет. Счастливые сотрудники могут быть на 31% более продуктивными.
  2. Удержание сотрудников – 46% новых сотрудников уходят или увольняются в течение 18 месяцев. Некоторые из причин – низкая корпоративная культура, различное предпочтение стиля коммуникации, то, как дается обратная связь, и степень открытости, которая ожидается.
  3. Исследование VitalSmarts показало, что после опроса более 1200 сотрудников, менеджеров и руководителей, у сотрудников гораздо более негативный взгляд на корпоративную культуру, чем у их руководителей. И чем выше вы поднимаетесь по организационной структуре, тем позитивнее менеджеры воспринимают корпоративную культуру.
  4. Исследования показали, что, когда сотрудники считают, что в действительности ценится повиновение, предсказуемость, уважение к авторитету и жесткая конкуренция с коллегами, у них на 32 процента меньше шансов быть вовлеченными, мотивированными и приверженными организации. Это восприятие также оказывает значительное влияние на производительность: на 26 процентов меньше сотрудников оценивших свою организацию как успешную.
  5. Только 9% сотрудников имеют положительное мнение о корпоративной культуре в компании.
  6. Удивительно, но менеджеры и руководители были немного более оптимистичны – 15% сообщили, что рассматривают их корпоративную культуру в благоприятном свете.
  7. Около 59% опытных HR-специалистов считают, что в ближайшие несколько лет основным сражением будет сохранение талантливых и хорошо работающих сотрудников. Более того, станет еще хуже признавать и вознаграждать реальных исполнителей, поскольку конкурентоспособность на рынке растет, и для этого требуется больше совместных усилий для установления лояльности среди сотрудников.
  8. Сегодня рекрутеры все больше озабочены нехваткой квалифицированных кадров. Это имеет смысл, так как недавнее исследование CareerBuilder показало, что 38% работодателей имеют открытые позиции, но они не могут найти достаточно квалифицированных кандидатов для закрытия вакансий.
  9. Исследование показало, что есть определенные черты индивидуальности, которые сотрудники хотели бы видеть в своих коллегах. В верхней части списка была позитивность, 48,1% работников оценили это как главную черту. За этим последовали честность (42,1%), коммуникативность (41,5%) и чувство юмора (38,3%).
  10. Исследователи выяснили, что, хотя финансовое вознаграждение и социальное давление заставляли людей увеличивать старания, но это не приводит к улучшению показателей в работе, требующих внимания и сосредоточенности.
  11. Согласно, исследованию Kelly Services «Мотивация персонала 2016», проведенному в 2016 г. главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64%), следующими факторами стали набравшие популярность масштабные и интересные задачи (40%) и комфортная атмосфера в компании (36%).
  12. Среди других мотивирующих факторов россияне обращают внимание на профессионализм коллег (19%), репутацию компании, возможность обучения и работы над зарубежными проектами (по 16%), наличие гибкого графика (15%), удобное местоположение офиса (8%) и отсутствие переработок (3%).
  13. Среди дополнительных факторов, оказывающих влияние на мотивацию россиян, самыми важными российские работники считают ДМС (67%), корпоративное обучение (55%), медицинскую страховку для членов семьи (33%) и оплату транспортных расходов (27%),компенсацию питания (25%), льготные программы кредитования (17%) и оплату мобильной связи (16%).
  14. По исследованиям Аvito Работа, основными критериями при выборе работодателя: перспективы карьерного роста – 28 %, обучение 25%, отношения в коллективе – 21%, личность руководителя – 7%, оснащение офиса и рабочего места -6 %.

Фундамент для построения здоровой корпоративной культуры.

Главный вопрос, действительно вы собираетесь модернизировать корпоративную культуру компании?

Когда дело касается исправления корпоративной культуры, то лучше всего начать с диалога. Фактически, единственный способ закрыть этот разрыв восприятия – это открытый, честный разговор между сотрудниками и их руководством.

Вот пять правил, которые необходимо сформулировать, чтобы начать откровенное обсуждение проблем в корпоративной культуре:

1. Сформулировать видение и ценности.

Имеет ли ваша компания четкое видение целей и задекларированы ли основные ценности компании, и если это так, то ясно ли, что сотрудники четко осознают, что они собой представляют? Разделяют ли они их? Они в восторге от них?

2. Понять экономическое обоснование для изменений.

Прежде чем менять корпоративную культуру, руководители или ответственные лица должны четко представлять себе причины для этого. Самое худшее, что они могут сделать, это реализовать стратегию хорошего «самочувствия». Это мало влияет на культуру и создает цинизм среди сотрудников. Есть серьезные, измеримые причины для изменения культуры, и руководители должны сформулировать их до того, как они начнут изменения.

3. Сосредоточиться на жизненно важном поведении.

Руководство не может изменить сразу 10-15 «поведений» сотрудников в компании – они должны сосредоточиться только на двух – трех жизненно важных характеристиках. Необходимо выбрать «поведения», которое будут иметь наибольшее влияние на производительность и придерживаться их. Остерегайтесь чрезмерного количества правил.

4. Слушать персонал внимательно.

Прежде чем начать вносить изменения в культуру, руководители должны знать, где они находятся сейчас со своими сотрудниками. Лучший способ сделать это – не через опросы, проводимые аутсайдерами, руководители должны работать с «уязвимыми» сотрудниками, которые знают лучше всех проблемы в коллективе. Проведите хотя бы час, задавая открытые вопросы, например: «Какие проблемы в коллективе мешают вам работать». Регулярно проводить встречи с группами от 8 до 10 сотрудников.

Коммуникационная структура компании не должна быть четко в соответствии с организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.
Честность и доверие являются центральными для целостности корпоративной культуры, и ее этические основы в работе нельзя недооценивать.

5. Действовать.
Общение создает ожидания. Когда сотрудники берут на себя риск делиться своими впечатлениями, они начинают следить, как руководство реагирует изменениями. Они хотят видеть доказательства изменений в лучшую сторону. Руководители должны выбрать несколько ценных и заметных проблем и быстро их решить по возможности. Это укрепляет доверие к искренности руководителей.

6 способов укрепить корпоративную культуру.

На основании пяти правил, можно сформулировать основные способы по укреплению корпоративной культуры.

  1. Определите, что важно для вашей организации. Прозрачная взаимосвязь между работой сотрудника и организационной стратегией является лучшим драйвером для эффективной работы. Пересмотрите миссию своей компании, основные ценности и стратегические цели.
  2. Измеряйте и понимайте свою культуру. 70% сотрудников ни как не участвуют в корпоративной жизни, подумайте над созданием базовых показателей для отслеживания изменений с течением времени. Инициируйте регулярные опросы, чтобы определить сильные и болевые точки, предоставьте каналы для анонимной обратной связи.
  3. Установите направление. Оценивайте и расставляйте приоритеты для острых проблем, при необходимости проведите дополнительные опросы и анализ ситуации. «Мозговые штурмы» коллектива всегда дают конкретные рекомендации для улучшения культуры.
  4. Направление коммуникации. Компании с эффективными изменениями в коммуникациях в 3,5 раза развиваются быстрей своих конкурентов. Попробуйте проводить регулярно информационные встречи, общие собрания, летучки, начните рассылку новостей или публикуйте новости во внутреннем блоге компании.
  5. Внедряйте изменения. Руководитель является важными катализаторам успешных изменений. Создайте рабочую группу по культуре, ведите календарь культурных мероприятий, обеспечьте вводный курс и непрерывную подготовку по целям оздоровления корпоративной атмосферы. Наконец, дайте возможность вашим менеджерам стать агентами изменений.
  6. Уточнять и изменять. Культура динамична, и поэтому вы должны постоянно поддерживать трансформации своей культуры. Проводить регулярные опросы, анализировать показатели для понимания изменений во времени и экспериментировать с новыми инициативами в области культуры.

Найм и отбор персонала, подходящих вашей корпоративной культуре

Понимание корпоративной культуры организации является первым шагом в обеспечению того, что все новые сотрудники будут вписываться и развиваться в компании.

Существует четыре фактора при найме, которые необходимы для того, чтобы культура в вашей компании была успешной и динамичной.

Фактор 1 – Наем людей, которые подходят.

Это может показаться странным, дискриминационным, но найм персонала, который будет соответствовать вашим корпоративным идеалам, обеспечит, чтобы ваша внутренняя корпоративная культура не начала погружение в хаос. Большинство зарубежных компаний обращают на это особое внимание, в России же это соответствие на последнем месте.

Одно плохое решение о найме может привести к непреднамеренному введению токсического элемента в вашу компанию. Выбирайте с осторожностью!

Говорите единым голосом и ставьте свою культуру компании на первый план во всех своих усилиях по подбору персонала. Имея достаточную информацию о культуре, кандидаты могут самостоятельно выбрать, будет ли это соответствовать их потребностям. Разделяя свою историю, вы будете привлекать нужные таланты к бренду вашей компании.

Фактор 2 – Почему вы хотите работать в нашей компании?

Очевидный вопрос, но на собеседованиях в компаниях часто не спрашивают.
Задавая этот вопрос на собеседовании, вы можете узнать, что потенциальные сотрудники знают о компании. Все эти факты полезны для доказательства того, что кандидат провел свои исследования, он вникают в ценности, миссию и дух компании.

Фактор 3 – Привлечение перспективных талантов к организации.

Рекрутеры должны продавать свою компанию кандидату. Сейчас это становиться очень важным, так как нехватка талантов создает острую конкуренцию между компаниями, стремящейся привлечь лучших талантов и стать наиболее предпочтительным выбором среди доступных вариантов. Около 36% рекрутеров считают, что настало время создать корпоративную культуру, которая привлечет лучших кандидатов в вашу организацию.

Фактор 4 – Командный дух.

Команда в вашей организации функционирует точно так же, как команда в соревновательном спорте – работая вместе и используя сильные и слабые стороны друг друга.
В компаниях, где культура считается «не очень хорошей», команда часто представляет собой группу людей, которые просто сидят в одной комнате.

Хорошая корпоративная культура – это люди, работающие и сближающиеся друг с другом, готовые к взаимопомощи и диалогу. Развивающаяся компания нуждается в хорошей культуре, где люди не чувствуют, что борьба или неспособность справляться – это слабость.

Вот несколько способов, которыми вы можете оценить соответствие культуры кандидата:

1. Знать, какие качества вы ищете.

Если у вас нет представления о том, кого вы ищете для заполнения определенной вакансии и “роли”, как вы узнаете, когда найдете кого-то подходящего? В преддверии встречи с кандидатами составьте список качеств, которыми должен бы обладать идеальный кандидат, включая их личные качества и трудовую этику, а также навыки и опыт, необходимые для работы. Например, эта роль лучше подходит для старательного интроверта, который хорошо работает независимо? Или кто-то, кто немного более общителен и хорош с людьми, больше подходит культуре?

2. Задавайте открытые вопросы.

Вы узнаете гораздо больше о человеке, задавая открытые вопросы, которые заставляют их говорить о себе. Старайтесь задавать вопросы как в отношении работы, так и их личных интересов, и дайте им возможность свободно говорить, чтобы получить представление о личности и о том, как они общаются. Задавая им вопросы, связанные с культурой, например, то, что им нравилось в их последнем рабочем месте или как они остаются мотивированными, поможет вам напрямую сравнить то, что они хотят от рабочего места и того, что вы можете предложить. Некоторые работодатели также любят задавать слегка причудливые и нестандартные вопросы, которые могут не иметь ничего общего с вакансией, но могут многое рассказать о кандидате.

3. Посмотрите, как они взаимодействуют с другими людьми.

Вы и кандидат можете ладить, но это не обязательно означает, что он сольется с остальной частью команды. Чтобы лучше понять, как они будут вписываться в компанию в целом, попросите руководителя пообщаться с кандидатом и понаблюдайте, как они взаимодействуют. Не просто представляйте их руководству, которым они будут подчиняться, но также их сверстникам и всем, кто будет отчитываться перед ними, поскольку это создаст более полную картину. Это также означает, что вы можете выбрать несколько отзывов ваших коллег по поводу пригодности кандидатов, когда речь заходит о принятии решения.

4. Сравните их с вашим существующим персоналом.

Подумайте о некоторых из ваших лучших сотрудников. Какие у них качества и какова их личность? Затем вы можете использовать это как модель для идеального кандидата. Вы не обязательно хотите, чтобы ваши сотрудники были клонами друг друга, поскольку разные люди могут принести разные идеи. Однако есть вероятность, что похожие сотрудники хорошо впишутся в команду. То же самое касается любых проблемных сотрудников, которые у вас были в прошлом. Что пошло не так? Если это было столкновение личностей, тогда кто-то с подобным темпераментом может разрушить команду.

5. Убедитесь, что они знакомы с вашей корпоративной культурой.

Люди хотят найти работу, которая подходит им так же хорошо, как и он сам работодателю, поэтому отсутствие прозрачности в отношении культуры компании не выгодно ни одной, ни другой стороне.
Чтобы найти кандидата, у которого схожая внутренняя культура, вы должны уточнить насколько он осведомлен о вашей корпоративной культуре. Вы должны убедиться, что кандидат проинформирован и принимает все ее принципы, до подачи заявления.

Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. Новый взгляд на развитие культуры.

Книга “Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры”. Авторы: Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»
Питер Друкер

«Книга представляет собой увлекательный и исчерпывающий план действий по созданию мощной корпоративной культуры».
Джоул Питерсон, председатель JetBlue и основатель Peterson Partners

Большинство руководителей соглашаются с тем, что корпоративная культура является важным фактором производительности сотрудников и успешности компании, но они не могут ни определить, ни измерить, ни изменить её.

Любая организация представляет собой конгломерат небольших сообществ. Авторы называют подобные небольшие сообщества «племенами».

«Племена» являются более устойчивыми и мощными сообществами в организации, чем отделы или «команды» компании, они не подчиняются формальным руководителям, и ключевые точки воздействия на них не были определены до проведения данного исследования и публикации книги.

В «племенном» руководстве Дэйв Логан, Джон Кинг и Хали Фишер-Райт показывают лидерам, как оценивать корпоративную культуру их организации по шкале от одного до пяти и определять точки влияния, а затем внедрять специальные инструменты, чтобы поднять культуру «племени» к следующему уровню. И как стать эффективным лидером «племени», чтобы добиться процветающей корпоративной культуры. Результат – сильная корпоративная культура и беспрецедентный успех компании.

“Лидер и племя” детализирует признаки каждого из пяти уровней развития «племени» и помогает читателям определить, какие действия влияют на него, и какие стратегии позволят «племени» перейти на следующий культурный уровень. Каждый уровень имеет уникальный набор точек влияния и почему важно понимать их и правильно применять.

«Люди всегда идентифицируют себя с какой-либо группой и ее ценностями. Задача лидера – найти общие ценности, которые объединяют группу («племя») и быть в курсе текущих проектов и устремлений каждого члена вашего «племени».»

Даются рекомендации как построить сильную организацию, используя «точки воздействия», позволяющие подвигнуть людей на то, чтобы они естественным образом перешли на следующий уровень культурного развития.

Расшевелите достаточное количество сотрудников, и вместо одного набора характеристик племенной динамики вы получите другой, характерный для более эффективных и способных племен. На каждой ступени своего развития «племя» выполняет свою работу более эффективней и становится более социально активной, чем на предыдущей. Вершиной реализации лидерства в племени является формирование компании, полной сотрудниками, которые знают, как им двигаться вперед самим и помогать другим следовать за собой, то есть «племени», состоящего из лидеров.

«Цель книги – дать вам перспективу и инструменты «племенного» лидера, пишут авторы. «Результат – более эффективный персонал, значительный стратегический успех, меньше стресса в компании, большее удовлетворение сотрудников рабочим местам и созидательная атмосфера. Суть этой книги заключается в том, чтобы вы создали лучшую компанию, на которую хотят работать лучшие кадры.

Что еще вы узнаете из книги:

• Признаки пяти уровней развития «племени».
• Какими 2 способами выявляются базовые ценности?
• Что такое активы племени?
• Из каких 5 компонентов состоит стратегия племени?
• Как определить, на каком уровне культуры находится племя – и что предпринять затем?
• Что такое каскадное включение стратегий?
• Как стать настоящим лидером высокоуровневого племени?
• Какими путями люди и сообщества переходят с одного уровня на другой?
• Как найти людей, готовых к новому уровню?

Наиболее эффективные мероприятия по оздоровлению корпоративной культуры.

Если вы хотите развивать свою компанию, то вам нужна хорошая, яркая культура в центре вашей компании. Потратьте немного времени, чтобы подумать о культуре, а затем превратить эту культуру в свой бренд. Например, вы веселая среда, где все коллеги-друзья.

Превратите свою культуру в свой бренд

1. Повышение инвестиций в человеческий капитал.
Около двух пятых HR-специалистов указывают, что самой большой задачей на ближайшее десятилетие будет приобретение человеческого капитала и оптимизация инвестиций в человеческий капитал. Глубоко анализируя проблемы, ясно одно: самый сложный вызов, который возникнет, – это сохранить хороших сотрудников и привлечь лучших кандидатов. Это подразумевает, что HR-специалисты должны разработать тактику обучения и управления талантами, которая может эффективно способствовать привлечению, удержанию и вознаграждению высокоэффективных сотрудников.

2. Развивайте «мышление роста».
Принимать на себя более крупные роли и более жесткие обязанности является обязательным условием для сотрудников в своей карьере. Чтобы сделать это, руководители должны поощрять рост мышления, поощрять делать небольшие ошибки, и, конечно, учиться у них.

В своих исследованиях автор и стэнфордский психолог Кэрол Двак подчеркивают, что люди с «фиксированным менталитетом» более склонны избегать сложных задач, чтобы избежать ошибок и неудач.

Руководители команд должны развивать «менталитет роста» среди своей команды. Это означает, что культура открыто принимает сотрудников, чтобы совершать ошибки на этом пути, потому что они понимают, что эти ошибки дают им знания и навыки, необходимые им для роста и развития.

Мы уже говорили об этом раньше, поскольку хорошие идеи, проекты и решения не всегда должны исходить от управленческого уровня организации. Иногда лучшие решения и идеи могут исходить от рядовых сотрудников, которые видят картину гораздо более ясно.

Предоставляет ли ваша компания больше преимуществ сотрудникам, ориентированным на свой профессиональный рост? Покажите ваши программы обучения или стимулируйте получать дополнительное образование.

Во многих организациях, которые имеют большой успех, сотрудники – это не люди, которые сидят за столами с 9 до 6 и делают так, как им говорят. Культура живая и живая, потому что работникам предлагается быть живыми.

3. Развитие будущих лидеров.
Растущая текучесть персонала создает менеджерам по персоналу действительно большие трудности с внедрением практики развития лидерства и кадрового резерва. Более 52% специалистов по персоналу испытывают серьезную озабоченность по поводу подготовки лидеров следующего поколения.

4. Возможности карьерного роста для сотрудников.
Если компания серьезно относится к развитию карьеры сотрудников и стремится работать на него, то, безусловно, вы сможете стать лидером в своей отрасли. Примерно 26% специалистов указали на это как на проблему и главный фактор повышения лояльности сотрудников.

5. Относитесь к прозрачности серьезно.

Компания должна быть прозрачной в том, что происходит в вашей компании, это может положительно повлиять на производительность ваших сотрудников. Когда ваши сотрудники чувствуют себя доверенными, они становятся более вовлеченными в свои задачи и обязанности, что делает их более заинтересованными в расходовании средств на выполнение своих задач.
Когда вы заявляете о готовности к изменениям , ваши сотрудники более открыты для сотрудничества друг с другом, более склонны делиться рисками и, самое главное, вознаграждениями за усилия вашей команды.

6. Поощряйте активных.
Поощряйте сотрудников в стремлении становиться членами отраслевых дискуссионных групп и форумов, а также создавайте собственное сообщество активных талантов.
Сотрудники, которые наиболее активны на этих форумах, это люди, которые думают о общих проблемах и мечтают о новых инновациях. Это люди с настоящей и искренней лояльностью, в которых нуждается ваша компания. Задействованные сотрудники с меньшей вероятностью покинут компанию в пользу лучшей работы.

7. Культивируйте и поощряйте позитивность.
В каждом офисе есть один сотрудник – яркий маяк позитивности, а некоторым повезло иметь более одного. Обратите внимание на таких «звездочек», всячески поощряйте их позитив и пресекайте «моббинг» от недовольных коллег. Общий позитив на работе равен производительности.
Новый опрос, проведенный работником службы персональных услуг Personal Group, доказывает, что счастливые работники на 12% более продуктивны.

8. Творчество.
Наши умы работают по-разному, и мы часто подходим к проблемам с разных точек зрения – все это связано с творчеством. Успех может быть отражен в прибыли и рентабельности инвестиций, но он осуществляется только из-за смелых идей. Работодатели должны тратить время на создание положительной творческой среды, чтобы таланты процветали.
Страсть к тому, что сотрудники делают, имеет решающее значение не только для личной самореализации (каждый хочет получать удовольствие от того, что он делает), но и для успеха и развития компании.

9. Признание.
Вы когда-нибудь работали очень усердно, но ваши усилия остались незамеченными? Это деморализует, и у вас нет стимула повторять эти усилия, если никто не обращает внимание на результаты.
Несколько благодарных слов могут иметь большое значение. Небольшая награда, даже такая простая, как разрешение уйти с работы в пятницу на несколько часов раньше, увеличивает результаты этого признания.

10. Бонусные программы.
Говоря о наградах и бонусах, отойдите от шаблонных решений по денежной мотивации. Предоставляйте выдающимся сотрудникам возможность уйти с работы пораньше, или направлять их на тематические мероприятия. Это еще один способ стимулировать сотрудников трудиться и добиваться своих целей.

11. Создание непринужденной атмосферы для работы.
Не делайте ваш офис «местом для работы». Сделайте это местом, чтобы провести время с классными людьми. Вам придется изменить свои отношение к рабочему времени и процессу работы, но чем больше вы будете придерживаться строгих правил соответствия, вы потеряете поддержку своего персонала и превратите офис в место, куда сотрудники нехотят идти. 80% сотрудников недовольны гнетущей, жесткой атмосферой в офисе.

12. Баланс. Гибкие организационные формы работы.
Сотрудники ищут баланс между профессиональной и семейной жизнью. Культура компании, которая допускает гибкий рабочий график, предлагает гибкие возможности или варианты дистанционной работы, позволяет сотрудникам легче найти этот баланс.

Следующее поколение сотрудников подчеркивает важность работы в гибких установках, и главная проблема должна заключаться в переходе к гибкому рабочему времени, а не в работе с традиционными настройками 9 – 18. Это не нарушает дисциплину компании, это просто позволит людям работать так, как они хотят, и демонстрировать лучшую производительность. Даже 40% профессионалов в области HR считают, что это может быть решающим фактором.

13. Оцените дизайн своего офиса.
Известно, что такие компании, как Google, предлагают самые крутые идеи для офисных помещений, чтобы стимулировать творческий поток своих сотрудников. Сначала это может показаться сумасшедшим, но этот шаг действительно основывается на исследованиях, так как около 75% сотрудников говорят, что в их компаниях нет хороших условий для работы и отдыха, это приводит к неудовлетворенности работников и низкому уровню производительности.

Исследования показывают, что 40% людей считают, что освещение является самым важным фактором, влияющим на их производительность на работе. Таким образом, инвестиции в функциональное освещение – отличный способ повысить уровень производительности вашей команды.

14. Поощряйте вашу команду делать перерывы.
Быть продуктивным и генерировать идеи – это умственное истощение, а ваша команда состоит из людей, которым нужно время от времени заряжать свои творческие силы. Вот почему так важно создавать и поощрять и даже требовать от вашей команды регулярные перерывы, чтобы освежить мозг и подготовить его к следующей большой идее.

Проводились множество исследований по определению оптимальной продолжительности перерыва, способствующей максимальному повышению производительности.
Проведенные исследования показывают, что с 9-минутными перерывами каждые 51 минут работы, повышалась производительность и снижались уровни стресса для сотрудников.

15. Перекусы и обеды.
Если вы когда-нибудь принес те коробку свежих пончиков в офис в понедельник утром, вы узнаете, как еда может улучшить настроение ваших коллег.
Сытые сотрудники – это счастливые сотрудники!

Поэтому уже многие компании, обеспечивают регулярные обеды или оборудуют комнаты с кофемашинами, чаем и печинюшками. Даже такая простая вещь, как ежемесячная вечеринка с пиццей будет благоприятно влиять на ваших сотрудников.

16. Счастливый час.
Очень многие западные компании ввели регулярные “счастливые часы”, приглашая сотрудников, по окончанию рабочего дня, выпить пива или вина и пообщаться «без галстуков».

17. Время для игр.
Бильярдные столы, игровые приставки и баскетбольные кольца может показаться отвлекают от работы, но некоторые компании признали их полезность. Мозговых штурмов выходят на новый уровень возбуждения над конкурсной игрой в пинг-понг, и работников, которые оказываются застрявшими на проекте, зачастую получают в нескольких минутах ходьбы от их регистрации в игре. Эти мероприятия также поощрять сотрудников, чтобы остаться и пообщаться с коллегами после 5 часов вечера, а не спринт в дверь.

18. Снятие стресса.
Во всех компаниях есть постоянные стрессовые факторы. Ежегодный национальный ущерб от стрессовых факторов американские экономисты оценивают в 500 миллионов долларов. Введите мероприятия или тренинги по борьбе со стрессом у сотрудников. Некоторые работодатели даже предлагают своим сотрудникам занятия йогой и медитацией.

19. Работа на открытом воздухе.
Периодически отправлять своих сотрудников в солнечные дни работать на открытом воздухе. Это имеет сильный тонизирующий и бодрящий эффект.

20. Экскурсии, театры тимбилдинги, совместное времяпрепровождение.
Эффективность данных мероприятий уже давно доказана. Собрать “веселый комитет”, который будет отвечать за сбор идей от сотрудников по организации мероприятий.

21. Дом для животных.
Как правило, контакты с животными делают людей более счастливыми. Попробуйте открыть комнату для пушистых друзей (собак, кошек, морских свинок, хомяков и др. ) и посмотрите как это будет позитивно влиять на ваших сотрудников. Бонус: владельцы домашних животных могут сэкономить деньги по содержанию и выгулу собак.

Корпоративная культура – трудная вещь, чтобы ее правильно поддерживать необходимо приложить большие усилия. И, если ваша компания стремиться к преимуществу в отрасли, уверенному развитию и росту, увеличению доходов и признанию лидерства, то компания должна принять это.

Очевидно, есть много способов, чтобы создать больше комфорта в офисной среде, но лучший подход, чтобы найти, что делает вашу компанию уникальной, и работать в этом направлении. В конечном счете, это позволит сделать Вашу компанию сильнее.

Факторы, оказывающие влияние на изменения организационной культуры

Главная » Управление персоналом в условиях организационных изменений » Факторы, оказывающие влияние на изменения организационной культуры


Факторы, оказывающие влияние на изменения организационной культуры

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Случается, что компания отступает, встречая сопротивление сотрудников, недовольных последствиями изменений организационной культуры. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям не должно удивлять никого, в том числе руководителей, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач проведенных изменений. Но это заблуждение — первопричиной неудач являются не изменения, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления членов организации следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Так же как отношения между разными ролями приводят к ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и ценности и нормы заставляют людей вести себя предсказуемо. Если организационные перемены идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопротивление1.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур2.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут эти ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.
Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. Здесь обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые травмируют работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Рассмотрим методы изменения организационной культуры в зависимости от стадий развития (табл. 17.1).
Таблица 17.1
Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
На изменение организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями1.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то и другое.
Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:
1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).
3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).
Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Причем новое в культуре вначале всегда слабее. Скорее всего оптимальной для реорганизации будет умеренно сильная организационная культура.
Лекция, реферат. Факторы, оказывающие влияние на изменения организационной культуры — понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

 

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Нанимайте исключительно сотрудников с высоким уровнем самомотивации

Ничто так не облегчает бремя руководителя, работающего с удаленными сотрудниками (когда непосредственный контроль затруднен), как наём самомотивированных сотрудников. В это непростое время руководители подразделений сильно заняты, и я рекомендую рекрутерам посвятить свое время облегчению этой ноши, помогая нанять технически квалифицированных кандидатов, обладающих также высоким уровнем самомотивации. Термин «самомотивация» означает, что новичок по своей природе способен к непрерывной усердной работе без необходимости в неустанном контроле или дополнительных вознаграждениях.

Я называю таких людей «подарок, который не перестает радовать». Ведь достаточно нанять их лишь единожды, а их стабильно высокий уровень мотивации ежемесячно будет экономить руководителю и членам команды до 20 часов рабочего времени. Это то время, которое предполагалось потратить на контроль их работы, на уговоры и отслеживание своевременного выполнения новичком своих задач.

Конечно, на разных стадиях вступительных испытаний стоит продолжать придерживаться практики отбора наиболее квалифицированных кандидатов в качестве финалистов. Но после этого вы должны перейти к следующему шагу и сделать предложение о работе только тем финалистам, у которых вдобавок к профессиональным навыкам высок уровень самомотивации. Это особенно важно в ситуациях, когда руководитель подразделения не особенно хорош в определении и применении индивидуальных мотиваторов сотрудника.

Самомотивированные новички наиболее ценны в больших командах, где размер команды ограничивает время, выделяемое на мотивацию. А также в стартапах и небольших фирмах, где мотивация предполагается лишь неявно. И, наконец, поймите, что если вы постараетесь убедить руководителей изменить свой подход к найму персонала таким образом, чтобы включить самомотивацию в критерии отбора, то можно ожидать, что каждый сотрудник, работающий с новичком, буквально будет благодарен за то, что вы нашли того, кем управлять и с которым работать – одно удовольствие.

Выгоды от найма исключительно сотрудников с высоким уровнем самомотивации

При перечислении преимуществ от найма самомотивированных сотрудников, начните с осознания того, что людей с высоким уровнем самомотивации легко найти, т.к. конкуренция низка. Лишь немногие руководители занимаются их активным поиском. К тому же их наём не стоит дополнительных денег и не отнимает дополнительного времени. Первое преимущество для руководителя проистекает из того, что ценность самомотивированного сотрудника со временем только повышается вследствие его более высокой производительности и соблюдения им большего количества дедлайнов. Такие сотрудники работают непрерывно и неустанно, с малыми периодами бездействия, маловероятно, что они уйдут, если руководитель не сможет дать им дополнительных мотиваторов, потому что они мотивируют себя сами. Также они могут внести свой вклад в работу команды тем, что они вдохновляют коллег самим стать самомотивированными. Наконец, последняя группа выгод касается экономии времени, т.к. у руководителя экономится время, потраченное на управление в следующих областях:

  • Выявление мотивирующих факторов
  • Признание и похвала
  • Контроль текущей работы
  • Вмешательство для урегулирования проблем большого объема работ
  • Напоминание о предстоящих дедлайнах
  • Наставничество и побуждение прилагать больше усилий

Два типа самомотивации

Существует два типа людей с высоким уровнем самомотивации. Для первых самомотивация является привычкой, для вторых самомотивация становится нормой, потому что работа имеет для них значение. 

Самомотивация «по привычке» — я называют этот первый тип людей просто «самомотивированные», потому что у них есть укоренившаяся привычка самим по себе своевременно выполнять свою работу в установленные сроки. Эта привычка является частью их общего отношения к работе и элементом их рабочей этики, которая прививалась в течение многих лет становления в качестве профессионала. Когда вы изучаете прошлый опыт работы такого кандидата, самомотивированных можно определить по тому, что они не нуждаются и даже не просят дополнительной мотивации.

«Самомотивация как следствие целеустремленности» (под влиянием работы)  — такие сотрудники постоянно работают над достижением результата, полагая свою работу (общественно) важной. Такие сотрудники в большинстве случаев выбирают свою профессию потому, что они хотят работать в такой сфере, где смогут увидеть, что их работа идет на пользу (сами они могут использовать выражение «имеет значение»). Поэтому основной драйвер для них – выполнение работы, оказывающей позитивное влияние на клиента, команду, мир. Они высоко мотивированы на больший объем работы, так как больше работы означает более сильное влияние. Кстати, люди из этой второй категории вполне могут обладать самомотивацией как одной из своих рабочих привычек. Их можно определить во время собеседования, просто спросив: «Почему вы хотите получить эту работу?» или «Каковы ваши базовые мотиваторы?» Как бы вы ни сформулировали, первыми ответами будет «чтобы выполнять важную работу» или «чтобы оказывать существенное влияние».

Как найти и привлечь самомотивированных сотрудников

Как только вы прониклись идеей привлекать сотрудников с высоким уровнем самомотивации, вам нужно будет совместно с руководителями рекрутинга понять, как можно использовать имеющиеся данные для того, чтобы разработать наиболее эффективные способы поиска и привлечения желаемых кандидатов. Очевидно, что после того, как вы наймете несколько человек по этой схеме, вы должны собрать данные и выделить наиболее эффективные источники рекрутинга, отказавшись от тех, которые обладают наименьшей результативностью.

  • Целенаправленное получение рекомендаций сотрудников – наилучший способ привлечь кандидатов обоих типов.  Найти и убедить самомотивированных сотрудников не очень сложно, ведь каждый может навскидку вспомнить нескольких таких сотрудников, с кем мы сами работали в прошлом. В результате, лучший способ найти их (как и почти всех лучших специалистов) – отлаженная программа рекомендаций. Я советую, действуя проактивно, попросить своих лучших сотрудников и специалистов с высоким уровнем самомотивации в соответствующей сфере, порыться в памяти и порекомендовать людей с подобными навыками. Также можно попросить их использовать свою профессиональную сеть, чтобы выявить дополнительные кандидатуры. Рекомендации также помогут выявить целеустремленных кандидатов, просто попросите своих сотрудников назвать знакомых, которые преданы работе в определенной сфере.
  • Упомяните в своем описании вакансии то, что вы «ищете самомотивированных сотрудников» — если вы упомянете, что самомотивация – одно из требований к кандидату, сообразительный соискатель догадается добавить в свое резюме или сопроводительное письмо несколько штрихов, иллюстрирующих это качество. Если вы хотите вести себя проактивно, отдельно попросите кандидатов предоставить в качестве части их «досье соискателя» иллюстрацию такого их поведения.
  • Сосредоточьтесь на интернет-сайтах, относящихся к соответствующей тематике – вы можете привлечь «целеустремленных» кандидатов, побуждая своих сотрудников оставлять комментарии о работе вашей фирмы на интернет-сайтах, посвященных тем сферам жизни, где часто работают преданные делу люди – как, например, помощь бедным, терпимость к меньшинствам, улучшение окружающей среды, вопросы здоровья. Подобные сайты и форумы могут стать хорошей площадкой для размещения информации о вакансии, особенно если вы упомянете о возможности в рамках вашей компании выполнять общественно значимую работу.
  • Свяжитесь с вашими бывшими сотрудниками, обладающими высоким уровнем самомотивации. Такое качество, как самомотивация, не угасает со временем, поэтому рассмотрите возможность повторного найма бывших сотрудников, которые проявляли это качество во время работы у вас. Просто свяжитесь с наилучшими сотрудниками, ушедшими из компании в течение последних трех лет и уточните у них, не хотят ли они вернуться. Вы можете как позвать этих сотрудников обратно, так и попросить их рекомендовать других преданных делу людей.

Как оценить, обладает ли соискатель самомотивацией

Существует несколько эффективных подходов к оценке уровня самомотивации соискателей. В том числе это:

  • Выявление самомотивированных кандидатов с использованием поиска по словам в их резюме/профиле – когда вы ищете резюме на LinkedIn или на других интернет-площадках, обычно вы способны выявить самомотивированных соискателей, используя поиск по правильным ключевым словам или фразам. Ваша автоматизированная система управления кандидатами может осуществлять поиск по словам в уже полученных резюме. Начните составлять свой собственный список слов и фраз-идентификаторов. Изучите резюме и профили в соцсетях собственных сотрудников, обладающих этим качеством, чтобы понять, какие ключевые слова идентифицируют их как самомотивированных людей. Вы можете изначально получить фору, включив следующие слова и фразы в поисковый запрос: целеустремленный, строгая трудовая дисциплина, инициативность, трудолюбие, превзошли ожидания, инициативные, «голодные», неуемная энергия, не нуждаются в особом контроле, энергичные, полные энтузиазма, воодушевленные, сосредоточенные на достижении цели, обладающие стимулом, сознательные, очень преданные делу.
  • Попросите кандидатов во время собеседования проранжировать их навыки —  в процессе интервью предоставьте кандидату перечень требуемых и наиболее предпочтительных навыков. Попросите их составить список качеств, которые максимально описывают их собственные сильные стороны, относящиеся к работе. Если самомотивация или целеустремленность не входят в топ-5 их списка проранжированных факторов, это повод насторожиться. Либо попросите их перечислить ключевые навыки в порядке убывания их выраженности. Если этот список слишком длинный, вряд ли эти кандидаты обладают высоким уровнем самомотивации.
  • Введите в беседу вопросы из поведенческого интервью – разумеется, вам следует задать вопросы относительно рабочих ситуаций, когда соискатель работал без внешнего стимула – награды, поддержки или контроля. Т.к. самомотивация не ограничивается рабочим местом, нужно расширить сферу исследования жизнью за пределами работы, чтобы найти индикаторы того, что человек полностью предан цели и самомотивирован при выполнении сложных задач вне работы – например, при изучении иностранного языка или подготовке к марафону. И, наконец, будьте аккуратнее в своих оценках, и не исходите из предположения, что кто-то, показавший себя самомотивированным энтузиастом во время интервью, будет проявлять точно такое же поведение во время работы. Ведь собеседование – это искусственно спроектированная ситуация, в которой кандидаты зачастую действуют так, как, по их мнению, от них ожидают.
  • Попросите сотрудника-потенциального коллегу новичка провести собеседование с кандидатом, ведь у таких людей огромный опыт ежедневной работы бок-о-бок с новыми сотрудниками. Коллеги часто достигают высот при определении установок сотрудника и его недостатков. Таким образом, организуйте собеседование кандидата с командой (в отсутствие руководителя). Попросите каждого члена команды оценить кандидата с точки зрения его уровня самомотивации и целеустремленности по шкале от 1 до 10.
  • Расспросите рекомендодателей – вместо того, чтобы напрямую задавать вопрос «обладает ли кандидат высоким уровнем самомотивации?», прочитайте им список характеристик (например, честность, самомотивация, высокая квалификация, развитые коммуникативные навыки, лидерские навыки и т.д.), после чего попросите собеседника выделить три основных, наилучшим образом описывающие вашего кандидата. Стоит насторожиться, если самомотивация или целеустремленность не попали на верхние две строчки этого списка.
  • Проведите оценку страницы кандидата в соцсетях – как я уже упомянул выше, целеустремленные люди проявляют себя точно так же и вне работы. Поэтому, можно рассмотреть вариант изучения их страниц и профилей в соцсетях для того, чтобы найти дополнительные свидетельства их целеустремленности и самомотивации.
  • Подумайте над тем, чтобы провести онлайн-тест — существуют тесты, которые помогут оценить уровень самомотивации кандидата.

Заключение

Я уже много написал о ценности найма кандидатов, которые обладают 12 качествами и навыками, которые делают управление такими сотрудниками сплошным наслаждением. И теперь я должен отметить, что сразу после навыка самообучения, самомотивация является вторым по важности фактором в обеспечении высокой производительности нового сотрудника и в легкости управления им. Самомотивированные люди являются ценным ресурсом, т.к. такие сотрудники прилагают максимум усилий и обеспечивают получение наилучшего результата.

 

Источник: https://drjohnsullivan.com/author/aqsullivan/

Перевод: Татьяна Земцова

Насколько сильно руководитель влияет на сотрудников? | Малый бизнес

Руководители оказывают огромное влияние на своих сотрудников и успех своей компании. Сотрудники обращаются за советом, наставничеством, поддержкой и обратной связью со своими руководителями, а те, кто не справляется ни с одной из этих категорий, ставят под угрозу удовлетворение своих сотрудников и репутацию всей компании в бизнес-сообществе.

Вовлеченность

Сотрудники, которые с энтузиазмом относятся к своей работе, являются лучшими типами сотрудников.Они лояльны к своей компании, часто готовы выполнять дополнительную работу и помогают укрепить хорошую репутацию своего работодателя за счет положительной молвы. Согласно веб-сайту The Leadership Hub, лидеры могут напрямую влиять на вовлеченность сотрудников, проявляя заботу о благополучии и здоровье своих сотрудников, позволяя сотрудникам открыто общаться и высказывать свои идеи, а также хвалить людей за хорошо выполненную работу.

Образование

Лидеры, готовые обучать своих сотрудников профессиональным навыкам, когда это необходимо, будут иметь гораздо более образованный и продуктивный персонал.Открытость для непрерывного образования показывает, что лидер желает добиваться лучших результатов в своих сотрудниках, что помогает поднять общий моральный дух.

Производительность

Руководители прямо и косвенно влияют на производительность своих сотрудников несколькими способами. Например, лидер с плохими навыками планирования усложнит для сотрудников соблюдение сроков, и, в конечном итоге, производительность может упасть, потому что сотрудники будут тем менее мотивированы, чем более нереалистичны крайние сроки.Точно так же руководитель, который использует полномочия для делегирования задач, может перегрузить своих сотрудников, что приведет к снижению производительности.

Обратная связь

Высокоэффективные лидеры знают, что гораздо важнее структурировать обратную связь таким образом, чтобы акцентировать внимание на положительных качествах и предлагать решения для повышения производительности, чем останавливаться на слабых местах. Согласно веб-сайту GovLeaders, добровольные, подробные, немедленные и положительные отзывы руководителей компаний могут положительно повлиять на производительность сотрудников.

Каковы характеристики великого лидера?

Что такое лидерство? Каковы качества и характеристики великого лидера? Кто-нибудь может быть хорошим лидером? Давайте узнаем в этом сообщении в блоге!

Подобно менеджменту или развитию талантов, лидерство — одна из тех концепций, которые нам присуща способность распознать, но нам трудно дать четкое определение.

Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Как повысить вовлеченность сотрудников с помощью средств коммуникации», в которой мы делимся советами и передовыми методами повышения вовлеченности сотрудников на рабочем месте.

Частично это связано с тем, что великих лидеров, , не все руководят одним и тем же путем или имеют одинаковый опыт. Некоторые очень сильно подталкивают свои команды, а другие подчеркивают баланс между работой и личной жизнью и опыт сотрудников. Некоторые из них гораздо более практичны, в то время как другие обильно делегируют полномочия.

Великие лидеры могут быть инженерами или продавцами, от выпускников бизнес-школ до руководителей высшего звена.

Источник

Но ни один из этих лидеров не начал управлять людьми и командами просто интуитивно.Это повторяющийся процесс, когда вы что-то пробуете, делаете ошибки, а затем корректируете свой стиль. Как сказал Винс Ломбарди, великих лидеров не рождаются — их сделали .

Итак, что мы можем узнать от всех великих лидеров и менеджеров, которые проложили путь, о том, что делает великого лидера на их ошибках и успехах? И что на самом деле означает лидерство в современном мире?

Что такое лидерство?

Лидерство — это не слово в названии, определенный диапазон заработной платы или какие-то конкретные характеристики, такие как харизма или экстраверсия.Существует множество отличных определений лидерства , особенно тех, кто его воплощает.

В статье предпринимателя «Что на самом деле делает хорошего лидера?» Автор Трэвис Брэдберри приводит цитату Питера Друкера: «Единственное определение лидера — это тот, у кого есть последователи» , а также у Билла Гейтса: По мере того, как мы смотрим в будущее столетие, лидерами будут те, кто расширяет возможности других ».

И он также дает свое собственное: «Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения большего блага

Еще одна интересная цитата о том, что значит быть лидером, принадлежит Дуайту Эйзенхауэру. Он сказал: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите, потому что он / она этого хочет». Это предложение заключает в себе все элементы того, что такое лидерство.

Лидерство — это искусство, а это значит, что нет правильного способа сделать это. Лидерство — это отношение, , интуиция , , построенная с течением времени.

И поскольку есть несколько способов достичь одного результата, вы можете быть творчески в этом вопросе.

Источник

Лидерство включает в себя «кого-то еще», даже если это не должны быть прямые подчиненные или люди, у которых есть финансовые или социальные обязательства делать то, что вы им говорите.

Всегда есть цель , что-то, что нужно сделать. В конце есть цель, и вы с кем-то еще работаете над ее достижением. И, наконец, по словам Джона Максвелла, «лидерство — это влияние». Это последний кусочек головоломки в цитате Эйзенхауэра.

Мы давно знаем, что внутренняя мотивация является сильнейшим фактором поведения.

Заставить людей что-то делать (и заставить их делать все возможное) не зависит от авторитета или силы. Это дает возможность оказывать на них социальное влияние, — показать им, почему что-то важно или значимо, и зажечь в них огонь, чтобы способствовать этому.

Что делает лидера великим?

Несмотря на то, что существует множество стилей лидерства, вы можете судить, работает ли один конкретный подход или нет, по одной простой метрике: получает ли этот лидер желаемый результат?

В частности, речь идет о цели и людях: достигается ли поставленная ими цель , и счастливы ли люди, которых они возглавляют, когда они работают для достижения этой цели ?

Для этого великий лидер должен быть тем, кто может определить и найти правильный баланс между двумя обычно противоположными идеями.

Вот как выглядят эти остатки:

1. Связь сверху вниз, но также и снизу вверх

Лидеры должны быть отличными коммуникаторами . Они должны регулярно разговаривать с людьми, которых они возглавляют, и иметь последовательное сообщение, которое находит отклик. Это то, что создает выравнивание, и доверие, между людьми.

Источник

Сочувствие также важно, когда дело касается лидерства. Как сказала нам Кейт Притчард, консультант, специализирующийся на управлении лидерством и вовлеченности сотрудников, : «Чтобы повысить вовлеченность, лидеры должны продемонстрировать, что они заботятся о своих сотрудниках, выслушивать их, привлекать их и реагировать на их взгляды».

Ощущение сотрудничества очень важно. Каждый хочет почувствовать, что он что-то вносит, что он не просто винтик в колесе или робот, выполняющий приказы.

📙 Связано: 5 лучших коммуникативных навыков и способы их улучшения

Лидеры создают пространство для такого рода вклада, а наделяют людей возможностями они ведут для достижения этого посредством обратной связи снизу вверх. У них есть способность заставлять окружающих чувствовать себя крупнее и смелее.Речь идет о людях, которыми они руководят, а не о себе.

В блоге MIT Sloan пишет,

«Речь идет о том, чтобы дать сотрудникам возможность чувствовать и думать как собственники, чтобы они оставались мотивированными на создание новых возможностей. Это также об установлении своего рода радикальной прозрачности, при которой голоса по всей иерархии могут быть услышаны. Но все это требует: в свою очередь, культивирование открытой и доверительной среды «.

📙 Связано: Сочувствие на рабочем месте: основные причины, по которым вам нужно развивать его

Ким Курланчик Рассен, партнер ТАО Групп, говорит то же самое, что и Кейт Причард, но разными словами.В статье для предпринимателей о качествах великих лидеров она говорит: «Общение — это балансирующий акт. У вас может быть конкретное желание или потребность, но очень важно относиться к работе как к сотрудничеству. Мы всегда хотим, чтобы люди рассказывали нам о своем. мысли и идеи — вот почему с нами работают все эти очень талантливые люди ».

2. Имея твердые убеждения, но продолжая учиться

Баланс между хорошим общением и получением обратной связи идет рука об руку с твердыми идеалами и готовностью сопоставлять их с новыми данными, которые вы принимаете.

Согласно Розелинде Торрес,

«Великие лидеры не склонны опускать голову. Они заглядывают за угол, формируя свое будущее, а не просто реагируют на него».

📙 Связано: 5 способов по-настоящему общаться с вашими сотрудниками

Есть отличная статья Quartz, в которой рассказывается о том, что делает великого лидера, и они описывают их несколькими разными терминами: интеллектуально скромный , самоуверенный адаптер и гибкие провидцы .

Вот пример того, как они визуализировали самоуверенных адаптеров, чтобы легко увидеть баланс, которого пытается достичь лидер:

Как пишет Томаш Тунгуз, плодовитый блоггер и партнер венчурной компании Redpoint, «суть лидерства начинается с того, чтобы слушать, а затем уметь уравновешивать внешние точки зрения с сильным чувством собственного достоинства (ценности, направление, вера). ). »

3. Рискованные, но не безрассудные

Поскольку лидеры имеют убеждений относительно какой-то идеи или некоторого понимания того, как устроен мир, они готовы делать ставки на это.

В своем выступлении на TED Розалинде Торрес, эксперта по лидерству из консалтинговой компании BCG, она говорит о лидерстве в 21 веке как о трех вопросах, взятых из исследования 4000 компаний и ее 25-летнего опыта.

И ее третий вопрос о смелости и риске. Вот цитата из ее выступления на TED @ BCG:

«Великие лидеры осмеливаются отличаться от других. Они не просто говорят о риске, они на самом деле это делают.И один из руководителей поделился со мной тем фактом, что наиболее впечатляющее развитие происходит тогда, когда вы способны выработать эмоциональную стойкость, чтобы противостоять людям, которые говорят вам, что ваша новая идея наивна, или безрассудна, или просто глупо «.

4. Способность влиять на других

Лидеры должны иметь возможность влиять на других людей посредством искреннего и прозрачного общения. Вот почему сегодня многие организации привлекают лидерство к коммуникации на рабочем месте и делают его важной частью своей корпоративной коммуникационной стратегии.

Лидеры должны быть образцом для подражания и постоянно побуждать других жить в соответствии с основными ценностями компании и соответствовать конечным бизнес-целям.

5. Укрепление доверия и прозрачности

Укрепление доверия и обеспечение прозрачности — одна из важнейших характеристик лидерства. Сегодня сотрудники ожидают, что их руководители будут доверять им и будут делиться всей важной информацией и новостями компании.

Вместо того, чтобы скрывать информацию и оставлять сотрудников в неведении, великий лидер должен открыто рассказывать обо всем, что происходит в их организации.

Делая видимость для ваших последователей, они купятся на вашу миссию и видение, и они будут убежденно поддерживать вас в достижении цели. Что наиболее важно, прозрачность и открытость дают вашим подписчикам ясность и заставляют их чувствовать себя более сильными, сохраняя при этом их заинтересованность.

6. Понимание рабочего места нескольких поколений

Великие лидеры очень хорошо понимают различия между поколениями сотрудников в своих организациях.

Тем не менее, только 6% организаций полностью согласны с тем, что их руководителей способны эффективно руководить сотрудниками из нескольких поколений .Эта шокирующая статистика показывает, что лидерам предстоит долгий путь в понимании, поддержке и управлении организациями разных поколений.

Исследования показывают, что лидеры и менеджеры несут ответственность за 70% мотивации и счастья сотрудников. Таким образом, одна из важнейших характеристик великого лидера — это способность мотивировать и расширять возможности сотрудников независимо от их возраста.

С другой стороны, хотя 3 из 4 сотрудников рассматривают эффективную коммуникацию как лидерский атрибут номер один, менее 1 из 3 сотрудников чувствуют, что их лидеры общаются эффективно.

7. Видение и цель

Как объяснил Джек Уэлч:

« Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

У хороших лидеров всегда есть четкое видение и цель. Выдающиеся лидеры не только представляют себе будущее, но и знают, как поделиться своим видением со своими последователями и привлечь их внимание и согласованность.

На рабочем месте постановка и передача четкой цели, миссии и видения являются наиболее важными предпосылками успеха компании и сотрудников . Когда сотрудники видят картину в целом, они видят, куда они движутся. Великие лидеры знают, как вдохновлять других своим видением будущего, и они могут влиять и вдохновлять других следовать за ними в достижении великих результатов.

Важность великого руководства: факты и статистика

  • Огромное количество 79% сотрудников уволятся с работы из-за отсутствия признательности со стороны руководителей.
  • Только 18% людей считают, что их компания использует прозрачный и открытый подход, в то время как 37% обеспокоены своей способностью вызывать доверие.

  • Только 10% генеральных директоров — прирожденные лидеры, которые подают своим примером персонал.
  • 63% миллениалов считают, что их лидерские качества развиты не в полной мере.
  • Согласно опросу Gallup 2018, только , 22%, команд считают, что у их руководителей есть четкое направление развития их компании.
  • Доверие к лидерам является высшим звеном в вовлеченности сотрудников: 77% . Это даже выше, чем традиционные мотиваторы, такие как организационная культура ( 73% ) или возможности для карьерного роста ( 66% ).
  • 69% миллениалов считают, что на рабочем месте отсутствует развитие лидерских качеств.
  • Только 15% женщин занимают должности в совете директоров на рабочем месте.
  • 80% несчастных случаев на производстве происходят из-за стресса, вызванного негативной культурой труда.
  • Многие организации выразили недовольство своей подготовкой к руководству. 25% уверены, что их компания эффективно формирует цифровых лидеров, но только 30% говорят, что будущие лидеры обучены решать возникающие проблемы.
  • 58% организаций первоочередной задачей является устранение пробелов в лидерских навыках.
  • 91% миллениалов останутся на работе менее трех лет.
  • 83% предприятий считают важным воспитывать лидеров на всех уровнях компании.
  • Только 5% компаний интегрировали развитие лидерства в свои корпорации.

Источники: GO Remotely, Infopro Learning, Compare Camp,

Великое лидерство — это искусство

Как бы мы все этого не желали, не существует единого правила, как быть выдающимся лидером. Вот почему мы видим успешных лидеров с таким разнообразием стилей. Есть несколько способов влиять на других и делиться видением, но единственного правильного пути нет.

Общение — одна из важнейших характеристик великого лидера. Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций» и узнайте, как улучшить коммуникацию на рабочем месте.

Самые влиятельные и эффективные лидеры обладают этими 6 чертами

Хотя универсального подхода к управлению не существует, исследования показывают, что, когда боссы сосредоточены на том, чтобы быть мотивационными лидерами, их хорошие привычки ускользают. своим сотрудникам.

Быть эффективным менеджером — это больше, чем просто усердно работать, — говорит Джефф Блэк, эксперт по коммуникациям и основатель компании по развитию лидерских качеств Black Sheep.

Помимо продвижения по карьерной лестнице и обеспечения авторитета, успешные начальники должны сосредоточиться на искреннем и позитивном влиянии на своих коллег и сверстников.

Вот шесть основных черт, которыми, по мнению Блэка, обладают самые влиятельные и эффективные лидеры.

Они уязвимы

Делая себя уязвимым на рабочем месте, Блэк говорит, что менеджер может установить подлинную связь с другими сотрудниками.

«Я твердо верю, что лидеры должны быть уязвимыми и признавать, что они несовершенны, что они делали ошибки раньше и что они извлекли у них уроки», — говорит Блэк. «Вы должны учиться всю жизнь, как и сотрудник».

Черный добавляет, что лидеры должны быть добрыми, сердечными и чуткими.

Они доступны

Блэк говорит, что влиятельным боссам нужно замедлить ходьбу и говорить как минимум на 10 процентов, чтобы они выглядели спокойными, уверенными и контролирующими.

Если менеджер мчится по офису, «это заставляет их выглядеть так, как будто они спешат, торопятся или не готовы», и в конечном итоге заставляет его или ее выглядеть отстраненным и недоступным.

«Сегодня сотрудники хотят следовать за лидерами, которые выглядят доступными», — говорит Блэк.

Они являются активными участниками

Даже если они не являются руководителями собрания, вдумчивый лидер выполняет свою роль, чтобы быть вовлеченным.

По словам Блэка, хороший руководитель может поддержать своего сотрудника, выполнив следующие действия:

  • Приходить на встречи вовремя или раньше
  • Положительный язык тела
  • Посылать сигналы, если они думают, что что-то идет не так
  • Добавление комментария, если они чувствуют, что сотрудник сбивается с пути

«Им не нужно брать на себя встречу, потому что этому сотруднику действительно нужна возможность развить свои управленческие навыки стратегического общения», — говорит Блэк.

Они живут моментом

Черный говорит, что успешные лидеры обязательно берут то, что он называет «человеческими моментами». Руководители слишком часто настолько отвлекаются на технологии и отвлекающие факторы, что забывают присутствовать при работе со своими сотрудниками.

«Мы не тратим время только на то, чтобы создать возможность по-настоящему связаться с сотрудником, который, возможно, находится в нашем офисе, в коридоре или где бы то ни было, потому что мы так заняты, оглядываясь через плечо, чтобы увидеть, что нас ждет. по коридору, — говорит Блэк.

Он рекомендует не выключать ноутбуки и не пользоваться мобильными телефонами во время встреч.

Они — лидеры-слуги

В 1970 году Роберт К. Гринлиф основал движение «лидерство-слугу», которое устанавливает следующее различие: Традиционное лидерство обычно предполагает накопление и использование власти одним человеком, находящимся на «вершине пирамиды», в то время как лидер-слуга делится властью, ставит нужды других на первое место и помогает людям развиваться и работать как можно лучше.

«Я просто думаю, что сотрудники жаждут кого-то, кто не только заботится о прибыли», — говорит Блэк.

Хотя важно помнить о целях компании, Блэк говорит, что сотрудникам нужны боссы с «менталитетом настоящего слуги-лидерства» или те, кто жертвует компании и участвует в благотворительных мероприятиях.

«Я хочу надеяться, что лидерство слуг возвращается», — говорит Блэк.

Они «убедительные» рассказчики

Хотя PowerPoint по-прежнему является важным инструментом для компаний, Блэк говорит, что менеджеры, стремящиеся положительно влиять на других, могут отказаться от слайдов презентаций и рассказать убедительные истории.

«Позвольте мне сказать вам, что в конце недели они никогда не вспомнят все эти данные на слайде PowerPoint», — говорит Блэк. «Но они никогда не забудут убедительную историю, которую услышали от одного из своих руководителей. Так что возвращайтесь просто добрым старомодным повествованием «.

Блэк говорит, что мы живем в сегодняшнем мире, где мы хотим следовать за лидерами, внушающими нам доверие, даже в очень трудные и нестабильные времена.

Быть эффективным рассказчиком, по словам Блэка, означает быть лидером, который «способен очень просто передать видение своей компании, без большого количества фирменного жаргона и с хорошими, глубокими историями, которые вызывают у меня и у других желание следовать. и стараться изо всех сил каждый день идти на работу.»

Подробнее:
Черта личности № 1 для очень успешных людей в 8 отраслях
Генеральный директор LinkedIn Джефф Вайнер: Вот что отличает успешных лидеров от менеджеров

Успешное лидерское отношение и поведение

Поведение лидера — это черты и характеристики, которые делают некоторых людей эффективными в качестве лидера. Лидеры используют свое поведение, чтобы помочь им направлять, направлять и влиять на работу своей команды. Есть много врожденных характеристик, которые усиливают лидерское поведение, однако есть стратегии и действия, над развитием которых лидеры могут работать, чтобы улучшить свое поведение и стать более эффективными.Организации процветают благодаря лидерам, которые используют свое поведение, чтобы делиться видением, поощрять команды и обеспечивать максимальную эффективность каждого.

Лидерство чрезвычайно важно для организации. Великие лидеры помогают поднять моральный дух в организации. Даже в трудные времена эффективные руководители могут помочь своим подчиненным быть уверенными и счастливыми на своем месте. Великие лидеры также помогают удерживать сотрудников. В организации текучесть кадров обходится дорого, и хорошее руководство является ключевым моментом для сотрудников, которые остаются рядом или прыгают с корабля.Как вы, наверное, слышали, люди не уходят с работы, они уходят с менеджеров. Таким образом, великие лидеры помогают компании экономить деньги и повышать производительность, поддерживая высокий уровень удержания персонала. Точно так же великие лидеры могут помочь воспитать будущих лидеров. Они наставляют и работают с членами команды, чтобы помочь им расти в своей роли и быть готовыми к новым ролям в компании. Это хорошо для всех. И, наконец, великие лидеры помогают компании зарабатывать деньги. Более продуктивные команды приводят к большему количеству дел, более высокому творчеству и большему общему успеху для организации.Есть много разных стилей лидерства, которые могут использовать менеджер или начальник, но в целом наиболее успешные лидеры разовьют ключевые качества, которые помогут им добиться успеха.

На практике легко увидеть преимущества хорошего лидера. Мартин Лютер Кинг-младший, Ганди, Королева Елизавета, Билл Гейтс, Арианна Хаффингтон, Кондолиза Райс и Барак Обама — все это примеры великих людей, которые положительно повлияли на мир вокруг них. Анализ их лидерского поведения помогает нам понять важность правильных качеств и действий лидера.

Великие лидеры настолько важны, что существует множество рабочих мест, ориентированных на лидерство. Генеральные директора, менеджеры, представители отдела кадров, директора и многие другие — это должности, которые сосредоточены на лидерстве, ответственности и других навыках, которые включают способность помогать другим людям увидеть видение компании. Лидеры и менеджеры нужны абсолютно в каждой отрасли, от здравоохранения до ИТ, потому что они напрямую влияют на успех команд.

Хотя есть много лидерских качеств, навыков и способностей, которые человек может и должен иметь для достижения успеха, есть несколько, которые выделяются как фундаментально важные, в том числе:

6 качеств эффективных лидеров

«Прогрессивные работодатели стремятся стать предпочтительным работодателем, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество на рынке для привлечения, удержания и продвижения лучших талантов.Мэри Энн Кеннеди подчеркнула на недавнем вебинаре BLR. Но как стать предпочтительным работодателем? Что отличает хорошего работодателя от среднего? Часто ответ прост: эффективное руководство.

Развитие эффективных лидеров

Для достижения этой цели (попытки стать предпочтительным работодателем) важно, чтобы менеджеры и руководители понимали, что лидерство их сотрудников или членов команды имеет решающее значение. Им нужно понимать, что мы не «управляем» нашими соратниками, мы их ведем.Управляем финансами, руководим членами команды. Наши менеджеры и руководители должны понимать это различие, чтобы стать эффективными лидерами. Одна из основных причин этого — сокращение оборота.

Оборот — вот где важна окупаемость инвестиций в лидерство. Затраты на текучесть кадров действительно увеличиваются — набор персонала, собеседование, обучение, время повышения производительности и т. Д. Руководство персоналом помогает снизить все эти затраты. Это особенно актуально, когда кого-то нанимают на должность, которая не подходит — эффективный лидер может помочь изменить ситуацию без особой текучести кадров.

Итак, каковы качества эффективных лидеров?

6 качеств эффективных лидеров

Есть 6 черт, которые отличают эффективных лидеров от не-лидеров:

  1. Целостность / надежность / драйв. Эта характеристика включает выносливость и энтузиазм. Это означает, что человек желает и может приложить энергию для достижения цели, и на него можно положиться.
  2. Уверенность в себе. Человек с заметной осанкой или присутствием, способный влиять на других и преследовать цели, будет хорошим лидером.Этот человек должен иметь твердые убеждения и быть решительным — черты, связанные с уверенностью в себе.
  3. Желание влиять на других. Это желание часто рассматривается как готовность принять авторитет. Другими словами, этот человек счастлив быть у власти и не уклоняется от ответственности. Они могут использовать свой авторитет для построения доверительных отношений и влияния на других.
  4. Этические и моральные качества. Чтобы быть эффективным лидером, нужно быть честным и иметь хорошие моральные качества.
  5. Разведка. Это относится к способности следовать и интерпретировать видение и миссию организации. Он также включает в себя разумное принятие решений и эффективное общение, потому что лидеру необходимо синтезировать, интерпретировать и передавать информацию, чтобы добиться успеха.
  6. Соответствующие знания. Помимо интеллекта, эффективный лидер также должен обладать соответствующими знаниями для своей роли. Сюда входят технические, теоретические и концептуальные знания.Человек должен обладать способностью концептуализировать. Он или она должны знать всю операцию достаточно хорошо, чтобы возглавить команду.

Видите ли вы эти черты в своих хороших лидерах?

Для получения дополнительной информации о воспитании эффективных лидеров закажите запись вебинара «Стратегии построения босса: основные шаги для развития лучшего лидера». Чтобы зарегистрироваться на будущий веб-семинар, посетите http://store.blr.com/events/webinars.

Мэри Энн Кеннеди — главный консультант в MAKHR Consulting, LLC, консалтинговой компании с полным спектром услуг в области управления персоналом.MAKHR Consulting предоставляет полный спектр кадровых услуг и программ, включая все аспекты привлечения талантов — от полного цикла процесса найма до планирования преемственности и управления производительностью.

23 Характеристики лидерства, чтобы быть хорошим лидером

Успешные лидеры часто обладают общими характеристиками, которые способствуют успеху их организаций, например, целеустремленность, сильные коммуникативные способности и сочувствие. Выдающиеся лидеры могут стать неотъемлемой частью успеха компании.Великих лидеров можно развить, изучив лидерские качества. В этой статье мы обсудим, что такое лидерские качества, а также 23 лидерских качества, которые делают лидера успешным.

Связано: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Что такое лидерские качества?

Лидерские характеристики — это качества, которые успешные лидеры демонстрируют, руководя группой людей или организацией.Отличные лидеры, как правило, обладают одинаковыми характеристиками, независимо от того, возглавляют ли они небольшую группу коллег, нескольких сотрудников или большую компанию. Успешные лидеры, как правило, многогранны и способны руководить как отдельными сотрудниками, так и всей организацией.

Исследования показывают, что лидерские качества не являются врожденными и им можно научить. Если вы хотите стать лучшим лидером, изучите и практикуйте лидерские качества, продемонстрированные успешными лидерами.

Связано: Как быть лидером

Характеристики хорошего лидера

Характеристики успешного лидерства различаются в той же степени, что и стили лидерства.Тем не менее, следующие лидерские качества признаны универсально полезными для развития хорошего лидерства:

  1. Целостность
  2. Позитивность
  3. Страсть
  4. Сочувствие
  5. Лояльность
  6. Подотчетность
  7. Видение
  8. Уверенность
  9. Делегирование юмор
  10. Эмоциональный интеллект
  11. Расширение возможностей
  12. Смирение
  13. Искренность
  14. Творчество
  15. Доверие
  16. Коммуникация
  17. Устойчивость
  18. Терпение
  19. Влияние
    • Влияние
      • Решение проблем Открытость 902 : Лидерские навыки: определения и примеры

        1.Честность

        Великие лидеры демонстрируют порядочность во всех своих действиях. Убедитесь, что вы демонстрируете моральную ясность своим сотрудникам и коллегам. Честность поможет вам заслужить уважение ваших сотрудников и мотивировать их работать этично.

        2. Позитивность

        Позитив порождает позитив. Если лидер организации настроен позитивно, сотрудники с большей вероятностью отразят этот позитив. Вы как руководитель обязаны задавать тон своему рабочему месту.Умерьте свое поведение и убедитесь, что вы сохраняете позитивный настрой даже перед лицом проблем.

        3. Страсть

        Лидеры должны чувствовать и демонстрировать страсть к своей работе. Вовлеченность сотрудников будет выше, если их руководитель покажет, что им небезразлична работа, которую они выполняют. Будьте в восторге от своей работы и поделитесь этим энтузиазмом со своими сотрудниками.

        4. Сочувствие

        Великие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Они искренне прислушиваются к проблемам сотрудников и делают все возможное, чтобы их не беспокоить.Свяжитесь со своими сотрудниками. Убедитесь, что вы удовлетворяете их потребности на рабочем месте и обеспечиваете необходимую поддержку.

        5. Лояльность

        Лидеры должны быть лояльны к организации и ее сотрудникам. Как можно чаще демонстрируйте свою лояльность к своим сотрудникам. Будьте прозрачны при принятии решений и вовлекайте своих сотрудников в важные обсуждения в рамках всей организации.

        6. Подотчетность

        Сильные лидеры несут ответственность. Они придерживаются высоких стандартов и ожидают от своих сотрудников того же.Все совершают ошибки. Смоделируйте для своих сотрудников, как правильно и профессионально исправить ошибку.

        7. Видение

        Члены организации обращаются за советом к своему руководству. Лидеры должны иметь четкое представление о том, куда движется организация и как туда добраться. Расскажите своим сотрудникам о долгосрочных целях компании. Если они знают, к чему стремятся, они могут лучше справиться с неудачами.

        8. Уверенность

        Лидеры должны демонстрировать уверенность, особенно в своих действиях.Будьте уверены, когда принимаете решение или действуете. Демонстрируйте уверенность даже перед лицом трудностей. Если вы уверены в себе, ваши сотрудники будут отражать ваше поведение.

        9. Делегация

        Лучшие лидеры развивают других лидеров. Признание талантливых людей и предоставление им места для работы только улучшит организацию. Сосредоточьтесь на развитии талантов, а не только на ежедневных задачах.

        10. Чувство юмора

        По возможности проявляйте легкомыслие.Поддерживайте позитивный настрой сотрудников с помощью соответствующего юмора. Не бойтесь смеяться над собой.

        11. Эмоциональный интеллект

        Лидерам следует время от времени эмоционально проверять своих сотрудников. Помните о любом эмоциональном напряжении и оказывайте поддержку сотрудникам, сталкивающимся с трудностями. Хорошие лидеры развивают эмоциональный интеллект наряду с бизнес-интеллектом.

        12. Расширение возможностей

        Позвольте сотрудникам проявлять творческий подход. Расширьте возможности своих сотрудников и покажите, что вы цените и уважаете их работу и вклад.Создайте среду, в которой ваши сотрудники будут рады попробовать новые процедуры или методы.

        13. Смирение

        Сильные лидеры скромны. Они распознают, когда делают ошибки, и принимают решительные меры для исправления любых ошибок. Признавайте, когда вы ошибаетесь, и имейте план, как двигаться вперед честно и позитивно.

        14. Искренность

        Лидеры должны проявлять искренность в своей приверженности своей организации, сотрудникам и продукту.Ваши сотрудники будут уважать вас больше, если вы искренне общаетесь с ними, а также с другими заинтересованными сторонами.

        15. Творчество

        Создание творческой атмосферы — отличный способ справиться с трудностями. Руководители должны сами проявлять творческий подход, а также способствовать творческому решению проблем своих сотрудников.

        16. Доверие

        Доверие между руководителями организации и ее сотрудниками жизненно важно. Руководители должны доверять сотрудникам, чтобы они выполняли свою работу эффективно, а сотрудники должны доверять руководству в принятии правильных решений для организации в целом.Будьте честны и прозрачны со своими сотрудниками.

        17. Коммуникация

        Прозрачность способствует формированию в организации культуры строгой этики и понимания. Сотрудники ценят понимание того, почему принимаются решения на высшем уровне, и могут более эффективно работать со всей информацией. По возможности сообщайте об организационных изменениях всем в компании.

        18. Устойчивость

        Иногда организация может столкнуться с проблемой, за которую отвечает руководитель.Устойчивость после неудачи увеличивает фундамент организации, показывая, что лидер уверен в выздоровлении компании.

        19. Терпение

        Делегирование, творчество и расширение возможностей приведут к сильному результату работы, но эти стратегии требуют времени для разработки. Будьте терпеливы, предоставляя своим сотрудникам возможность работать и расти. Проявление терпения позволит вашим сотрудникам экспериментировать и создавать новые успешные практики и процедуры.

        20.Влияние

        Великие лидеры могут положительно влиять на своих сотрудников. Заработайте доверие и уважение своей организации, чтобы побудить их усердно работать, сохранять позитивный настрой и проявлять творческий потенциал.

        21. Перспектива

        Лидеры должны контролировать долгосрочные цели и ожидания. Делегируйте краткосрочные цели и оценки другим сотрудникам организации и сосредоточьтесь на достижении более крупных долгосрочных целей.

        22. Решение проблем

        Решение проблем, возможно, самая важная работа лидера.Будьте изобретательны и решительны при решении проблемы. Обращайтесь к своим сотрудникам и коллегам за идеями.

        23. Открытость

        Великие лидеры всегда открыты для совершенствования. Будьте открытыми, когда вы сталкиваетесь с проблемами и получаете идеи и отзывы от других членов организации.

        8 качеств, которые делают лидеров запоминающимися

        Лидеры, которые стремятся быть значимыми, стремятся оказать наибольшее влияние и влияние. Это типы лидеров, которые мы ценим больше всего; вдохновленные их смелостью и стойкостью, мы стремимся им подражать.Они самые уважаемые. Лидеры, которые осознают себя, четко осознают свою личность и ожидания, имеют поддержку других и им можно доверять — именно к ним мы инстинктивно тяготеем. Это лидеры, которых редко можно встретить, и их коллеги и организации, которым они служат, не скоро будут забыты. Это лидеры, которые могут извлечь максимальную пользу из очень малого, благодарны за возможность руководить и всегда относятся к другим как к семье.

        Великие лидеры запоминаются больше всего.Они проводят свой день, используя свое отличие, ведя себя наиболее естественными для них способами. Их помнят и восхищаются, потому что у них есть свой уникальный стиль и подход, поддерживающий инновации и инициативу, и известны тем, что они делают культуру рабочего места более сильной, единой и совместной. Самые запоминающиеся руководители всегда задают правильный тон. Их присутствие и харизма служат другим, и они стараются изо всех сил, чтобы их сотрудники чувствовали себя в безопасности.Они поддерживают двустороннее общение и являются активными слушателями. Они наблюдают за динамикой вокруг себя и гордятся тем, что опережают игру. Они меняют правила игры и постоянно ищут способы бросить вызов статус-кво; они выявляют и помогают исправлять тех, кто может обрушить организацию, и быстро решают проблемы.

        Самые запоминающиеся лидеры — это агенты перемен — они никогда не боятся противостоять самоуспокоенности и вносить необходимые изменения, чтобы вернуть организацию в нужное русло.Мой босс в первые годы моей работы в компании был самым запоминающимся руководителем, с которым я когда-либо работал. Марк быстро и уважительно оценил организацию, ее талант, недостатки и возможности для роста. Он признал, что культура нуждается в обновлении и обновлении энергии. Он босс, который помог мне стать лидером, которым я являюсь сегодня. Он привнес в организацию новое чувство профессионализма и заставил других почувствовать себя более значимыми и важными. Он в одиночку использовал свои уникальные лидерские навыки и способности, чтобы возродить организацию, которая становилась самодовольной и нуждалась в настоящем руководстве.Я был благодарен за то, что в раннем возрасте испытал на себе трансформирующее влияние великого лидерства. Это заставило меня понять, что люди просто хотят, чтобы их вели правильным путем — где они чувствуют себя ценными и могут вносить значимый и целенаправленный вклад.

        Ваш лидер запоминается по правильным причинам — или вы застряли с лидером, который мешает вашей карьере?

        Ваш лидер влияет на ваш карьерный рост и влияет на то, как вы думаете, действуете и вводите новшества, больше, чем вы можете себе представить.Управляя своей карьерой, обращайте внимание на следующие восемь качеств, которые сделают вашего лидера необычайно запоминающимся и положительно обогатят ваш жизненный опыт.

        1. Подлинность

        Самые настоящие лидеры — самые запоминающиеся. Это лидеры, которые не играют в игры и не используют силовые методы. Они надевают свои намерения на рукавах и ясно заявляют о своих ожиданиях. Подлинные лидеры последовательны, принимают разнообразие и поощряют своих людей делиться своими идеями и идеалами.Они умеют превратить плавильный котел в мозаику. Они поощряют предпринимательский подход.

        Подлинные лидеры являются экспертами в определении уникальных наборов навыков, присущих каждому человеку, потому что они делают упор на индивидуальность, уникальные сильные стороны человека и позволяют сотрудникам иметь голос, который имеет значение и который будет услышан. Они позволяют своим сотрудникам раскрыть свою личность и распределяют им роли и обязанности, в которых их вклад позволит им процветать.

        2. делятся своей мудростью

        Запоминающиеся лидеры — это те, кто любит делиться своей мудростью и секретами успеха. Такие лидеры — отличные учителя и лучшие наставники. Одни только их способности рассказывать истории делают их запоминающимися, но именно уроки лидерства, которыми они делятся, вы оцените позже в своей карьере, потому что они несут наибольший вес и влияние.

        На самом деле, я никогда не буду советовать людям то, чего я никогда не испытывал (из первых рук) из-за моего собственного опыта общения с великими лидерами, которые делились со мной своей мудростью.Когда вы советуете кому-то что-то, о чем недостаточно знаете (потому что никогда не испытывали этого), вы потенциально подвергаете этого человека большому риску. В чем суть? Когда лидеры ведут себя так, как будто они знают ответы, а не знают, они не делают вам никаких одолжений.

        Каждый год я отправляю рукописное письмо тем лидерам и наставникам, которые больше всего запомнились мне и оказали положительное влияние на мою жизнь.

        3. D oes Чего не делают другие

        Вы знаете, что за свою карьеру работали с множеством лидеров разных типов, когда характеры, стили и взгляды лидеров начинают меняться.Таким образом, со временем лидеры становятся предсказуемыми. Самые запоминающиеся лидеры поистине уникальны и обладают индивидуальностью и присутствием, что помогает им выделиться из толпы. Именно они поддерживают вас так, как не поддерживают другие. Они встанут на твою сторону и встанут на защиту, когда наступят тяжелые времена. Они спонсируют вас на работе и помогают создать платформу для открытия и продвижения по карьерной лестнице.

        Вы знаете, что ваш лидер уникален, когда он постоянно делает все возможное, чтобы вы чувствовали себя значимыми, и / или пытаетесь использовать навыки или компетенции, которыми пренебрегли другие лидеры.Эти лидеры осознают себя и достаточно доверяют себе, чтобы ценить различия в других.

        Сколько раз вы чувствовали, что ваш талант никогда не был полностью оценен или обнаружен вашим лидером?

        4. принимает уроки неудач

        Лидеры, которые позволяют вам извлекать уроки из неудач, — это те, кто стремится к вашему росту и процветанию. Они считают риск своим лучшим другом. Я не говорю, что лидеры хотят, чтобы вы потерпели неудачу, но если вы потерпите неудачу или испытаете какие-либо серьезные трудности, самые запоминающиеся лидеры обязательно усвоят ценные уроки.Такие лидеры знают, что неудача не фатальна, а, скорее, время, чтобы научить вас преодолевать невзгоды и избегать повторения одного и того же события.

        Мне повезло, что у меня были великие лидеры, которые правильно руководили мной во время самых ужасных неудач в моей карьере. Например, на моей первой руководящей должности, когда мне было чуть за 20, один из моих руководителей полетел со мной через всю страну, чтобы встретиться с клиентом, с которым я столкнулся с недостатком. Она научила меня, что бизнес никогда не следует принимать на свой счет.Если бы я это сделал, у меня была бы долгая, не приносящая успеха карьера. Она также научила меня избегать повторения этого инцидента благодаря лучшему общению и меньшему количеству предположений. Без прочной коммуникации при переводе что-то может потеряться, что приведет к неправильному принятию решений. Излишне говорить, что этот мой лидер никогда не будет забыт.

        5. дает вам свое драгоценное время

        Время — самый ценный актив лидера. Все хотят проводить с ними больше времени, чем им доступно.Самые запоминающиеся лидеры дают вам время, которого у них не всегда бывает. Они понимают, что их сотрудники нуждаются во внимании, и найдут способ выслушать их опасения и дать представление о текущей ситуации.

        Вы знаете лидеров, которые просто переживают движения и становятся самодовольными по пути. Не они уделяют своим сотрудникам свое драгоценное время и заставляют их чувствовать себя ценными и признанными. Часто служащий просто хочет знать, что их руководители уделяют внимание их работе и признают их усилия.

        6. C reates Особые моменты

        Запоминающиеся лидеры создают особые моменты. Они очень хорошо приспособлены к потребностям своих сотрудников, культуре и тональности организации. Эти типы лидеров могут быстро соединить точки и осведомлены о внутренней и внешней политике и проблемах, с которыми сотрудники сталкиваются каждый день. Без предварительного уведомления они создадут особый момент, чтобы вдохновить и проинформировать организацию о том, что они осведомлены о текущих обстоятельствах, и попытаются поднять настроение спонтанными актами доброты и планом действий по поддержке.

        Эти типы лидеров заставляют вас чувствовать, что вы никогда не одиноки и что они всегда готовы сражаться вместе с вами. Сотрудники, которых возглавляют такие лидеры, наиболее ценны и удовлетворены своей работой — потому что они чувствуют уровень безопасности, который нависает над их неустанными усилиями.

        7. Заставляет вас чувствовать себя ценным

        Лидеры, которые очень благодарны за ваш тяжелый труд и усилия, будут самыми запоминающимися. Когда вы чувствуете, что вас искренне ценят — что вас не принимают как должное — именно тогда вы чувствуете, что 60 с лишним часов рабочей недели того стоят.

        Недостаточно руководителей ценят работу своих сотрудников — особенно в сегодняшнем мире безработицы, — когда многие работодатели напоминают своим сотрудникам, что им повезло, что они просто имеют работу. Когда лидер поглощен собой, он обычно забывает об усилиях других. Это когда лучшие таланты теряются, а усилия других начинают ослабевать. Когда лидеры ценят и уважают своих сотрудников, их удержание останется сильным, и люди будут работать усерднее, с большей целеустремленностью и страстным стремлением к совершенству.

        Лидерство — это люди, и лидеры, которые забывают об этом, будут быстро забыты.

        8. ведет к оставлению наследства

        Лидеры, которые оставляют наследие, являются лидерами по правильным причинам. Они знают, что успех приходит больше всего к тем, кто окружен людьми, которые хотят, чтобы их успех продолжался. Лидеры, которые работают ради улучшения здоровья, редко забываются. Людям нравится командная работа в среде коллективного мышления.

        Есть разница между оставлением следа и наследством. Когда вы делаете отметку, это означает, что вы, возможно, сделали что-то великое, но не обязательно что-то, что имеет непреходящее значение. Унаследованное здание — это когда созданный вами знак продолжает расти и укрепляться; где люди уважают наследие достаточно, чтобы сохранить его. Наследие становится неотъемлемой частью организации, ее культуры, бренда и истории.

        Если бы вы покинули свою организацию сегодня, какое наследие вы бы оставили? Каким будет наследие вашего нынешнего лидера?

        Когда вы ведете, чтобы оставить наследие, ваше лидерство сосредоточено на значимости, а не только на успехе; уважение важнее признания.

        В конечном счете, именно лидер, который стремится оказать большее влияние, чем он сам, будет самым запоминающимся — и по всем правильным причинам. Они всегда оставят незабываемое впечатление и окажут долгосрочное влияние на вас, вашу карьеру и организацию, которой они служат.