Вторник , 12 мая 2020
Главная / Разное / Двухфакторную теорию мотивации разработал – Двухфакторная теория мотивации Герцберга | Блог 4brain

Двухфакторную теорию мотивации разработал – Двухфакторная теория мотивации Герцберга | Блог 4brain

Содержание

Двухфакторная теория мотивации Герцберга | Блог 4brain

Для изучения мотивации человека на протяжении последних десятилетий учёные разработали немало различных теорий мотивации, оценивающих факторы, которые оказывают на неё воздействие. По большей части они концентрируются на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию, описывают их структуру и содержание. Все они созданы для того чтобы понять, что мотивирует людей к деятельности.

В наших прошлых материалах мы уже описывали некоторые из этих теорий. Сегодня мы продолжим эту тему и поговорим о двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга – американского социального психолога, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний, и который стал одной из наиболее влиятельных личностей в области управления бизнесом.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда.

Для этого учёные провели опрос двухсот инженеров и служащих одной крупной организации, работавшей в сфере лакокрасочных покрытий. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе.

Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Термин «гигиенические» был позаимствован Герцбергом из медицинской терминологии, в которой он относится к факторам, помогающим поддерживать здоровье, однако не обязательно его улучшающим.

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

  • Политика фирмы и администрации
  • Безопасность труда
  • Комфортные условия труда
  • Приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.
  • График работы
  • Оплата труда
  • Наличие оплачиваемых праздничных дней
  • Наличие больничного
  • Проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ
  • Отношения с коллегами и руководством
  • Уровень прямого контроля работы

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации.

Наличие этой группы факторов приводит к появлению состояния, когда неудовлетворённости работой как таковой нет, но нет и удовлетворённости работой, т.к. положительно характеризующиеся гигиенические факторы являются чем-то само собой разумеющимся. Отрицательно характеризующиеся гигиенические факторы, в свою очередь, могут привести к полной неудовлетворённости работой.

Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из самой этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений.

По мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей. Психология человека такова, что его больше мотивирует желание иметь что-то, нежели факт того, что это что-то у него уже есть.

Несмотря на то, что довольно большое число руководителей придерживаются мнения, что продуманная система поощрения труда работников является усилителем мотивации, на деле оказывается, что любая такая система будет рассматриваться как должное: она, конечно, будет поддерживать ощущение удовлетворённости, но отнюдь не будет его создавать.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

  • Успех
  • Общественное признание
  • Интересное содержание деятельности
  • Наличие возможности расти профессионально
  • Степень ответственности
  • Служебное положение

Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе. Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

Выводы Герцберга

В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

  • Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках;
  • Существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы).

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

  • Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости
  • Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект

Резюме

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести определённые параллели с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу: гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

  • Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
  • Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
  • Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
  • Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

4brain.ru

Двухфакторная теория мотивации Герцберга — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 29 января 2016; проверки требуют 8 правок. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 29 января 2016; проверки требуют 8 правок.

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом (англ.)русск.. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

  • Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
  • Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента.

Теория Герцберга получает своё развитие в других работах ученых, которые проводят анализ теории в качестве основы для изучения межкультурной мотивации[1]

  • Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. с.254.

ru.wikipedia.org

Двухфакторная теория мотивации Герцберга | Технология тренинга

Что люди хотят от своей работы? Они хотят получить более высокую зарплату? Или для них важны хорошие отношения с коллегами, наличие возможности для роста и продвижения – или что-то еще?

Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации – искусства общения с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали с превосходной производительностью.

Одну из самых популярных теорий мотивации разработал Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg, 1959). В ее основе лежит анализ интервью, проведенных исследователем среди 200 инженеров и бухгалтеров, работающих в фирмах Питтсбурга и его окрестностях. Для создания теории Герцберг использовал метод критических инцидентов. В ходе интервью он задавал людям два вопроса:

  1. Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало?
  2. Когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение?

Результаты этого исследование показали, что один набор факторов взывает удовлетворенность работой, в то время как другой набор факторов, как правило, вызывает неудовлетворенность работой. Он сгруппировал эти факторы в два кластера.

  • Гигиенические факторы – внешние по своей природе.
  • Мотивационные факторы – носящие внутренний характер.

Гигиенические факторы в теории мотивации Герцберга

Гигиенические факторы не мотивируют людей, они просто предотвращают недовольство и поддерживают статус-кво. Такие факторы не дают положительных результатов, зато предотвращают отрицательные результаты. Отсутствие этих факторов приводит к неудовлетворенности работой.  К “гигиеническим факторам” по мнению Герцберга относятся:

  • Зарплата
  • Безопасность рабочего места
  • Условия труда
  • Политика компании в области управления
  • Уровень контроля за работой
  • Межличностные отношения с коллегами
  • Межличностные отношения с руководителем
  • Межличностные отношения с подчиненными
Важно
  • Гигиенические факторы являются внешними по своей природе и относятся к контексту работы, а не к ее содержанию.
  • Первая задача руководителя предотвратить недовольство сотрудников, решив вопросы с гигиеническими факторами, в разумных пределах.

Мотивационные факторы в теории мотивации Герцберга

Как уже говорилось выше, эти факторы являются внутренними и напрямую связаны с работой. Мотивационные факторы оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой и часто приводят к увеличению результативности работы. Герцберг пришел к выводу, что имеются следующие факторы мотивирующие сотрудников:

  • Достижение – амбициозные цели.
  • Признание – со стороны руководства и коллег
  • Сама работа – важная и интересная
  • Ответственность – участвовать в принятии решений
  • Продвижение – карьерный рост
  • Профессиональный рост – новые знания, навыки
Важно

Любое улучшение этих факторов улучшит уровень удовлетворенности сотрудников, таким образом, эти факторы могут быть использованы для их мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга на практике

Чтобы применить эту теорию на практике, вы должны сделать два шага. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, с которой ваши люди сталкиваются, и, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение от работы.

Шаг первый: устранить неудовлетворенность работой

Напомню, Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы избавиться от них, вам необходимо:

  • Исправить плохие и мешающие работе политики компании.
  • Обеспечить эффективный, поддерживающий и ненавязчивый контроль.
  • Создавать и поддерживать культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
  • Обеспечить конкурентоспособность заработной платы. Достаточно сделать ее чуть выше среднего перцентиля по рынку. Зарплата имеет значение при выборе места работы. В дальнейшем она перестает играть важное значение. Только если ее уровень значительно не опустится относительно рынка.
  • Обеспечьте безопасность работы.

Все эти действия помогут вам устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не будут решены!

Однако вы не можете остановиться только на решении гигиенических факторов. Помните, если сотрудник не испытывает негативных чувств по отношению к работе, то это не значит он ею удовлетворен и готов работать с полной отдачей.

Шаг второй: создайте условия для удовлетворенности работой

Людям должна нравиться их работа. Чтобы этого добиться, Герцберг советует находить и использовать индивидуальные мотивирующие факторы, для каждого своего сотрудника. Вам следует делать следующее:

  • Предоставляйте сотрудникам возможности для достижения амбициозных целей. При этом цели должны быть, что называется на растяжку, а не на разрыв. Невыполнимая цель станет демотиватором для сотрудника.
  • Признавайте вклад людей, их достижения. Есть поговорка которую стоит взять на вооружение: хвалите при всех, ругайте наедине.
  • Ставьте людям интересные, новые задачи.
  • Предоставляйте больше ответственности каждому члену команды.
  • Предоставляйте возможности для продвижения в компании. Пусть критерии повышения будут ясными и понятными.
  • Предоставляйте возможности для обучения и развития.
Совет 1:

Вам нужно будет найти разные подходы к разным людям, другими словами, если что-то мотивирует одного сотрудника, не факт что это также будет мотивировать другого. Регулярно разговариваете со своими людьми, чтобы узнать, что для них важно.

Совет 2:

Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль за их работой, что отлично работает на повышение мотивации и удовлетворения от работы.

Выводы

Отношения между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложны. Проблема в том, что многие работодатели рассматривают гигиенические факторы как способы мотивации, когда, по сути они очень мало мотивируют. Жаль, что некоторые руководители любят использовать этот подход, так как считают, что людей в основном мотивирует финансовый аспект.

Ваша же задача, быть хорошими руководителями. Поэтому оглянитесь, поговорите со своими людьми  и начните избавляться от вещей, которые раздражают их в компании и на рабочем месте. Удостоверьтесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.

Как только вы это сделаете, ищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе. Дайте им возможности для достижения успеха и хвалите их за эти достижения.

Теория мотивации Герцберга презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

trainingtechnology.ru

Теория Герцберга — двухфакторная теория мотивации: гигиенические факторы, теория потребностей и мотивационный тест

Теория Герцберга знаменита как теория мотивации-гигиены, или двухфакторная теория и является одной из самых популярных концепций мотивации. Суть заключается в том, что на рабочем месте можно найти 2 вида факторов: некоторые из них создают условия, когда сотрудники получают удовлетворение от работы, а другие вызывают неудовлетворенность и снижают моральный дух и стремление сотрудников трудиться. Это объясняет, почему работники покидают прежнее место работы. Менеджерам следует понимать, что мотивирует их сотрудников, т. к. они не просто ищут хорошую зарплату.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга была разработана в 1959 г. Фредерик Герцберг был заинтересован в мотивации людей и их удовлетворенности своей работой.

Суть теории. Что лежит в основе?

Теория двух факторов Герцберга возникла из набора данных, собранных в ходе опроса 203 бухгалтеров и инженеров. Процесс интервью состоял в том, чтобы респонденты описали ситуации на работе, в которых они чувствовали себя счастливыми и несчастными.

Анализ ответов подтвердил предложенную гипотезу, где некоторые обстоятельства способствовали удовлетворенности работой, а другие – нет. Было отмечено, что некоторые обстоятельства являются источником неудовлетворенности при отсутствии. Основываясь на этом, Герцберг разработал теорию, согласно которой довольство людей трудом зависит от 2 факторов: мотивирующих (удовлетворенности) и гигиенических (неудовлетворенности).

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы являются внешними для работы. Они также называются поддерживающими, поскольку необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности.

Эти факторы описывают рабочую среду и символизируют физиологические потребности, которые люди хотели бы удовлетворить. Они включают в себя:

  1. Заработную плату, которая должна быть конкурентоспособной по сравнению с другими организациями в той же отрасли.
  2. Политику компании, которая должна быть честной, понятной и должна включать гибкий график, дресс-код, перерывы, отпуска и т. д.
  3. Статус. Организация должна поддерживать статус всех трудящихся.
  4. Дополнительные льготы. Работникам следует предоставить бесплатное медицинское обслуживание, льготы для членов семьи, программы помощи трудящимся и т. д.
  5. Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, гигиеничными и соответствовать назначению.
  6. Следует поддерживать дружелюбные отношения как между начальниками и подчиненными, так и в коллективе.
  7. Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они не находятся под постоянной угрозой увольнения.

Мотивирующие факторы

Мотивационные факторы Герцберга приносят положительное удовлетворение работникам. Наличие мотиваторов заставляет сотрудников трудиться усерднее. Они находятся внутри самой работы. Эти факторы называются удовлетворяющими. Мотиваторы символизируют психологические потребности, которые воспринимаются трудящимися как дополнительная выгода.

Мотивационные факторы включают в себя:

  1. Выполненная работа должна гарантировать сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и коллег.
  2. Труд должен вызывать чувство гордости за то, что человек сделал что-то сложное, стоящее.
  3. В организации следует организовать условия для роста и продвижения, чтобы мотивировать сотрудников трудиться хорошо.
  4. Сама работа должна быть интересной, разносторонней и содержать достаточно задач, чтобы мотивировать сотрудников.

Выводы Герцберга

Если говорить кратко, теория Герцберга подразумевает с одной стороны, что сотрудники могут быть недовольны своей работой. Это часто связано с гигиеническими факторами, такими как зарплата и условия труда. С другой стороны, удовлетворенность работников связана с мотивацией. Мотивационные факторы связаны с возможностями развития, ответственностью и оценкой. Сосредоточение внимания на мотиваторах может улучшить качество труда.

Баланс гигиенических и мотивирующих факторов

В соответствии с двухфакторной теорией вышеупомянутые факторы удовлетворения и неудовлетворенности действуют независимо друг от друга, а отсутствие одного не приводит к присутствию другого. Мотивационные и гигиенические факторы в совокупности могут образовать полезную матрицу для оценки мотивации работника и, как следствие, успеха для фирмы. Ниже приводится набор этих возможных комбинаций:

  1. Высокая мотивация и гигиена. Оптимальные условия труда; работники крайне заинтересованы в выполнении должностных обязанностей.
  2. Высокая мотивация и низкая гигиена. В этой ситуации трудящиеся высоко мотивированы, но у них много недовольств. Типичным примером такой ситуации является то, что работа интересная, но оплата и условия труда отстают от конкурентов в той же отрасли.
  3. Низкая мотивация и высокая гигиена. В этой ситуации у работников мало жалоб, но они слабо мотивированы. Примером такой ситуации является то, что оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не интересна.
  4. Низкая мотивация и низкая гигиена. Худший сценарий; сотрудники не заинтересованы выполнять работу и имеют много недовольств.

Факторы мотивации и гигиены требуют стратегического баланса, чтобы найти подход к трудящимся, чтобы они чувствовали себя удовлетворенными своей работой и были продуктивными для организации.

Теория мотивации Герцберга на практике

Опираясь на двухфакторную теорию мотивации, руководству следует не только избегать неудовлетворенности работников, но также предусматривать моменты, присущие самой работе, чтобы сотрудники были довольны ей. Герцберг представил 3 аспекта создания большей удовлетворенности работой:

  • увеличение рабочих мест;
  • ротация сотрудников;
  • повышение по работе.

Для увеличения рабочих мест Герцберг выдвинул идею снятия контроля и в то же время повышения общей ответственности и ответственности отдельных сотрудников. Он имел в виду расширение границ автономии.

Ротация сотрудников заключается в их способности создавать новые подразделения или проекты, которые решают насущные проблемы. Герцберг поощрял тех, кто занимал активную позицию по решению проблем.

Герцберг выступал за поощрение сотрудников к выполнению новых задач, которые являются сложными, но дают возможность расти лично.

Он видел связь между обогащением компании и личностным ростом сотрудника; внутренний интерес человека, достигаемый через выполнение работы.

Как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга в практике управления персоналом?

Чтобы использовать теорию мотивации Фредерика Герцберга в своей организации, начните с решения любых вопросов гигиены. После того как вы это сделаете, вы сможете повысить удовлетворенность работой, введя в действие как можно больше мотивирующих факторов.

medru.su

1.2 Основные теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации – содержательный и процессуальный.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Рассмотрим отдельно каждую из двух видов теорий.

 

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий со стороны содержательного подхода называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

·  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·  потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

·  социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

·  потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

·  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок1).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

 

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. В таблице 1 отображены факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Таблица 1 — Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Таблица 2 — Оценка характеристик своей работы самими рабочими

Факторы повышения производительности

Заставляют работать интенсивнее

Делают более привлекательной

И то и другое

Хорошие шансы продвижения по службе

48

22

19

Хороший заработок

45

27

22

Оплата, связанная с результатами труда

43

31

16

Признание и одобрение хорошо выполненной работы

41

34

17

Работа, которая заставляет развивать свои способности

40

27

20

Сложная и трудная работа

38

30

15

Работа, позволяющая думать самостоятельно

37

33

17

Высокая степень ответственности

36

35

18

Работа, требующая творческого подхода

35

31

20

Работа без больших напряжений и стрессов

15

61

13

Удобное расположение

21

56

12

На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда

21

56

12

Хорошие отношения в коллективе

17

54

13

Хорошие отношения с непосредственным начальником

19

52

12

Достаточная информированность о ходе дел в фирме

20

49

16

Гибкий график работы

20

49

12

Значительные дополнительные льготы

27

45

18

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что _ мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

1.  чувства удовлетворения от работы.

2.  адекватного вознаграждения.

3.  гибкой системы оплаты труда (больше делаю — больше получаю).

4.  возможности реализации всех своих способностей.

5.  разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, — внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость — очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации.

studfile.net

8 самых известных теорий мотивации

Мотивация – это побуждение к действию. Технология управления – это способы побуждения к нужным действиям.

Существует более пятидесяти различных теорий мотивации. С ними можно подробно познакомиться в интернете. Что-то работает, что-то устарело, что-то сложно для понимания. Наверное, самый древний метод мотивации, и для некоторых руководителей до сих пор единственный, – это “кнута и пряника”.

Ярким примером применения метода “кнута и пряника” является рабовладельческий строй – самый неэффективный строй с точки зрения экономики. Хотя отдельные моменты советской истории это и опровергают, например, гулаговские “шарашки”, но там была совсем другая мотивация.

Рассмотрим некоторые известные теории мотивации, которые пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию.

“XY-теория”.

Она разработана профессором Мичиганского университета Дукласом Мак-Грегором. В ее основе лежат две противоположные модели поведения человека, поэтому она состоит их двух теорий: “X” и “Y”.

“Теория X”

По этой теории предполагается, что работники ленивы, недобросовестны, безынициативны. Всегда будут стараться избегать любой работы, перекладывать ответственность на другого, искать выгоды только для себя, сопротивляются любым переменам.

Поэтому главным стимул может быть только принуждение и материальное вознаграждение. Руководитель не может доверять своим сотрудникам, требуется жесткая иерархия и тотальный контроль. Главным стилем управления по “теории X” может быть только авторитарный, основной инструмент – наказание.

“Теория Y”

Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде. Это понимал и сам автор, и другие ученые. Были попытки дополнить “теорию Y” недостающими элементами и представить в современной интерпретации. Но как-то неубедительно.

“Теория Z”

Американский профессор Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил “XY теорию” “теорией Z”. В основе данной теории лежит принцип коллективизма, т.е. представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

По этой теории предполагается, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на компании, на которую он работает. Он несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. Компания обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работника.

У. Оучи выделил несколько основных принципов метода управления, основанного на “теории Z”: упор на инициативу снизу; главной движущей силой является среднее звено руководства, а задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений; особое внимание уделяется благополучию сотрудников.

Теория ожиданий Виктора Врума

По теории ожиданий человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Т.е. мотивацией может служить стремление человека с помощью прилагаемых им усилий получить ожидаемый им результат, при условии, что этот результат имеет для него ценность, или, наоборот, избежать этого результата (понятие “валентность).

Три важных элемента теории ожиданий:

  • “Ожидание” – “сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату”.
  • “Валентность” – “аффективные ориентации на определенные результаты”, т.е. степень ожидаемой удовлетворенности. При положительной валентности человек добивается результата, при отрицательной – стремиться его избежать. “Валентность” – это ожидаемая удовлетворенность, а “ценность” – это действительная удовлетворенность. Очевидно, что они могут не совпадать.
  • “Инструментальность” – понимание того, что промежуточный результат является звеном цепочки, которая ведет к важному результату. Т.е. промежуточный результат имеет ценность не сам по себе, а только как необходимый этап следующего результата, действительно ценного.

Если коротко, то теория ожиданий утверждает, что для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность.

Теория потребностей А. Маслоу

А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

  1. Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды
  2. Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке
  3. Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы
  4. Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении
  5. Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии

По Маслоу люди удовлетворяют свои потребности поочередно от базовых к высшим. Т.е. переход к удовлетворению потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будут удовлетворены все потребности более низкого уровня: “человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он неудовлетворен в отношении их обеих”.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам: достижения, соучастия, власти.

Потребность достижения – это стремление человека благодаря своим действиям получить фактический желаемый результат наиболее эффективным способом.
Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, оказанию помощи, общению.
Потребность власти выражается в стремлении человека контролировать окружающие его ресурсы, процессы, воздействовать на других людей, брать на себя ответственность.

Эти потребности не располагаются иерархически, не исключают друг друга, а взаимосвязаны.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Герцберг на основании опросов инженеров и конторских служащих сделал вывод, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой влияют два фактора: “гигиенический” и “мотивационный”.

Согласно Герцбергу, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов впрямую влияет на неудовлетворенность работой. Но достаточность гигиенических факторов не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Существуют и другие теории мотивации на любой вкус, например, теория справедливости, или теория целеполагания, или модель Портера-Лоулера, и другие.

К сожалению, нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех. Более того, есть расхождения и по определению основных терминов. Специалисты по мотивации не могут прийти к единому мнению не только по определению термина “мотивация”, но и по таким важным понятиям, как “мотив”, “побуждение”, “нужда”, “потребность” и прочие.

mosresult.ru

отсутствие мотивации

hr-portal.ru

Основные теории мотивации

В статье рассмотрены теории мотивации, которые были разработаны учеными, и разобраны каждая из них. Есть пара подходов при изучении мотивационных теорий:

  1. Содержательный – исследует собственно сущность теорий, которые изучают нужды человека, а те в свою очередь становятся главными мотивами наших занятий. К приверженцам такого подхода относятся Герцберг, Маслоу, Макклелланд;
  2. Процессуальный – основан на процессуальных концепциях. Рассматривается определённое поведение, а также разделение усилий трудящихся – работников. Сторонниками его являются Портер-Лоулер и Врум.

Основные теории мотиваций: в этих работах специалисты пытаются выяснить, что именно побуждает общество действовать. Описываются структура и суть того, что необходимо людям, а также связь этого с побуждением к действиям. Разберёмся с этими учениями.

Градация потребностей Маслоу

Мы ощущаем различные необходимости в чем-либо, которые взаимодействуют и влияют друг на друга, сначала – более низкого уровня, затем высокие. Потребности объединяются в группы, представляя собой то, что индивидууму необходимо:

  • сон, еда и отдых – удовлетворяют основу жизнедеятельности существа;
  • стабильность и безопасность;
  • социальность – необходимость в общении с окружающими и близкими людьми;
  • свершение определённых целей и задач;
  • всеобщее признание своих заслуг.

Итак, мы рассмотрели все ступени пирамиды Маслоу, поставленные в иерархическом порядке. Помните, без удовлетворения того, что нам необходимо, не получится перейти с более низкого уровня к реализации высоких и утончённых запросов.

Подход ERG Альдерфера

Как и Маслоу, этот психолог объединил потребности, но в другие группы: необходимость жизнеобеспечения (человеческого существования), связи и самосовершенствования, или развития (роста). Здесь удовлетворение интересов носит двойной характер – сначала низкие, затем высокие. Но если не получается осуществить какой-то интерес, удовлетворение идёт в обратную сторону – к более низкому этапу. Это явление называется фрустрацией – то есть обратное направление.

Эту так называемую теорию руководства полезно применять к работникам компании. Например, когда не получается промотивировать сотрудника с помощью потребностей высокого уровня, ищут пути мотивации на более низком этапе.

Приобретенные потребности Макклелланда

Основная идея метода – не следует отвлекаться на интересы низшего уровня, которые уже удовлетворены, а стоит обратить внимание на высокие потребности, приобретаемые через жизненный опыт. Таких необходимостей три – потребность достижения, соучастия и властвования:

  1. Желание работать гораздо эффективнее, нежели раньше. Такие люди принимают всю ответственность и полагаются тоже только на себя. Они очень упорные, упёртые и волевые;
  2. Потребность соучастия предполагает необходимость общения с людьми, готовность всегда выслушать их. Такому человеку будет не всё равно, что о нём скажут в обществе. Поэтому главный успех – высокое общественное положение и положительное мнение;
  3. Желание властвовать – готовность брать под контроль всё происходящее вокруг, все процессы и явления. Это «палка о двух концах»: либо постоянный и жёсткий контроль над всем, либо нежелание ответственности и избегание любых властных полномочий.

Итак, эти потребности сложно объединить в отдельные группы или указать направление их удовлетворения. Однако знание таковых поможет при организации труда сотрудников компании. Важно также учитывать, как эти мотивационные потребности взаимодействуют и влияют друг на друга. Помните, что они не взаимоисключающие.

Двухфакторный подход Герцберга

Основные потребности жизнедеятельности делятся на мотивации и факторы гигиены. С помощью мотиваций можно удовлетворить высшие потребности, которые влияют на наши поведенческие аспекты.

Метод ожиданий Врума

То, что людям в данный момент необходимо, – ещё не конечное условие для их мотивации. Они должны быть уверены, что выбранное поведение приведёт к тому результату, которого они хотят добиться. Достигнуть цели возможно только при надлежащих качествах и профессиональных навыках сотрудника.

Модель Портера-Лаулера

Портер и Лаулер создали метод, включающий в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Разработанная модель состоит из таких пунктов:

  • приложенные усилия;
  • восприятие;
  • достигнутые результаты;
  • награда;
  • чувство удовлетворения.

По теории, результаты напрямую зависят от наших качеств, приложенных усилий, способностей, поэтому для определения мотивации работников достаточно их учесть. Высокая результативность достигается, когда выполненная работа поощряется (материальное стимулирование). Отсюда следует – достижение хороших результатов становится причиной качественной работы. Причиной, но никак не следствием.

Гедонический мотивационный метод

Его сторонник Юнг выяснил, что люди желают достичь максимума радости и минимума дискомфорта. Наслаждение – основополагающий фактор, который определяет активное желание работать, направленность и организованность действий. Эмоции управляют поведением. Если они положительные, действие повторяется, в противном случае – нет.

Сторонники этого метода утверждают, что эмоции кажутся наслаждением до некоторого уровня, который можно определить. После пресыщения наступает полная противоположность – неудовольствие. В этом методе выделяют два необходимых фактора: уровень стимуляции и гедонический тон, от последнего зависит субъективное наслаждение.

Психоаналитический мотивационный метод

Фрейд создал и разработал психодинамический подход в изучении человеческих поступков. Он основывается на факте признания того, что существуют психологические силы, формирующие наши действия, но не всегда осознаваемые. Фрейд считал, что инстинкты движут нашим поведением. Эрос – это жизнь. Танатос – разрушение и смерть. Источник, цель, объект и стимул – главные инстинктивные параметры. Индивидуум понимается как общность трёх частей:

  1. “Я” – познание себя и своего “эго”;
  2. “Ид” (оно) – накапливает инстинкты и импульсы;
  3. “Суперэго” (бессознательное) – моральные поведенческие аспекты.

Теория “драйвов”

Автор метода “драйвов” – Карл Халл. Все перемены внутри человека приводят к какому-либо реагированию, смене деятельности. Таким образом, личность старается ликвидировать всякие изменения. Составные части такой ликвидации – “драйвы” (т.е. “влечения”). Подкрепляют данное поведение повторяющиеся попытки, которые усиливают реакцию, поскольку подтверждённое чем-то поведение надёжно фиксируется в сознании человека.

В экономически развитых странах активность работника подкрепляется вознаграждением. Но с этим нужно быть осторожнее: такой человек может больше ничего не выполнять, если нет нового подтверждения (поощрения).

Метод условных рефлексов

Его разработал великий физиолог, академик Иван Петрович Павлов, который утверждал, что считать основой мотивации можно рефлексы, как безусловные, так и условные. Суть этой теории в том, как организм отвечает на них. Этим рефлексам надо оказывать дополнительное внимание.

Установка – главный элемент системы мотивации личности. База этой установки – привычка мышления и поведения.

Методы Макгрегора «X» и «Y»

Макгрегор называл теорией “Х” ожидание антидемократического подведения от подчинённых, а теорией “Y” – предположения о сотрудниках либерально настроенного начальника. Эти теории обращаются к различным желаниям и мотивам людей. Область мотивации весьма изменчива и зависима от различных обстоятельств: какие-то мотивы становятся стабильными, подчиняют себе прочие мотивы и являются фундаментом всей области.

Различия поведения в схожих ситуациях и при аналогичных обстоятельствах обуславливаются тем, что у любого человека имеется своя мера настойчивости и внутренней энергии. Одни при реагировании на ситуацию разнообразят свои поступки, другие ведут себя однообразно. Иногда действия не способны в полной мере утолить мотив. В таком случае человек завершает один вид работы и начинает другой. Мотив также может поменяться при деятельности, например, захотелось порисовать карандашами, а потом это занятие надоело. Иногда же вид работы меняется, а мотив сохраняется, например, человек, увлёкшись сначала акварелью, впоследствии стал писать маслом.

Случается, мотивации идут впереди деятельности или же отстают от неё. Мотивы задают альтернативы разных действий, которые регулируют и корректируют деятельность для приближения к характерным, у конкретного побуждения, целевым признакам, а также поддерживают такую направленность. Только мотивация становится причиной целенаправленной деятельности.

Мотивирование не становится неким сплошным и неделимым процессом. Оно состоит из процедур разного рода, которые регулируют поведение до совершения действий и после них. Сначала идёт процесс анализа: оцениваются последствия возможных результатов работы. Цель действий – воплощение мотива, но всё же нельзя их путать с мотивацией. Действия складывают эрудицию, способности и умения. Мотивации же задаёт то, как будут использованы разные возможности. Мотивации определяют подбор конкретных дел, подходов в восприятии и всевозможных путей мышления, а также напряжённость и настойчивость в воплощении конкретного действия и достижения его результатов.

Итак, мы рассмотрели главные мотивационные теории в психологии. Если их применять на практике, у вас получится правильно организовать своих работников и добиться при этом прогрессивных результатов.

mystroimmir.ru

Check Also

Короткая стрижка для женщины – Ой!

Содержание Стильные короткие стрижки для женщин за 30-40-50. Фото, модные тенденции, новинкиПреимущества и недостатки стрижки …

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о