Воскресенье , 20 июня 2021
Главная / Разное / Двухфакторную теорию мотивации разработал: Модели мотивации. Теория мотивации Герцберга.

Двухфакторную теорию мотивации разработал: Модели мотивации. Теория мотивации Герцберга.

Содержание

Модели мотивации. Теория мотивации Герцберга.

Разобранные в прошлых выпусках теории: пирамида потребностей Маслоу и трехфакторная модель МакКлелланда, и тема сегодняшнего выпуска — двухфакторная модель Герцберга — вместе представляют так называемую группу содержательных теорий мотивации. Что их объединяет? — да, все те же потребности.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Фредерик Герцберг — американский социальный психолог. Учился в Городском Колледже города Нью-Йорка. В период второй мировой войны он оставляет учебу и идет в армию, в составе союзных войск освобождает концентрационный лагерь Дахау, что полностью переворачивает его понимание мира и людских взаимоотношений.

Во второй половине 50-х годов Герцберг разработал модель, которая описывает факторы, мотивирующие сотрудников на рабочем месте. Его статья «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?», опубликованная в журнале «Harvard Business Review» в 1968 году, разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров.

Следует обратить внимание на то, что в этой статье Герцберг впервые сделал парадоксальный на тот момент вывод о том, что заработная плата безусловно важна, но не является мотивирующим фактором.

Итак, Герцберг вводит два новых понятия: мотиваторы и гигиенические факторы.

В качестве «подопытной группы» Герцберг выбирает 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании, которые должны ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

В результате анализа Герцберг делает вывод, что есть два фактора оценки уровня удовлетворенности от работы: факторы, которые 

удерживают сотрудника на работе (гигиенические) и факторы, которые мотивируют к работе (мотиваторы).

Двухфакторная теория мотивации Герцберга — Энциклопедия по экономике

Понятие и роль мотивации. Теории мотивации. Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Теория человеческих потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий.  [c.165]
Двухфакторная теория мотивации Герцберга  [c.263]

От индивида к рабочему месту двухфакторная теория мотивации Герцберга  [c.138]

Теория мотивации по Ф. Герцбергу. Фредерик Герцберг — автор двухфакторной теории мотивации, в соответствии с которой недовольство человека и его удовлетворение определяются двумя группами принципиально различных факторов.11 Для того чтобы покупка состоялась, недостаточно отсутствия фактора недовольства — требуется активное присутствие фактора удовлетворения. К примеру, отсутствие гарантии у компьютера может стать фактором недовольства.

Но наличие обязательств по ремонту приобретенной техники не является фактором удовлетворения или мотивом, который подтолкнет потребителя к покупке, так как гарантия не является в этом случае основным источником удовлетворения. Таким фактором здесь может выступить простота компьютера в пользовании.  [c.194]

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга — модель мотивации, основанная на потребности, — приводится в табл. 2.145.  [c.73]

Принципиально другую схему предложил Фредерик Герцберг, а именно — двухфакторную теорию мотивации.  [c.99]

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентирам.  [c.207]

Изменение организации труда становится желательным, когда происходит усиление мотивации, и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герц-берга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором.

Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области  [c.274]

Двухфакторная теория удовлетворенности работой (теория Герцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, во-вторых, имеется целый ряд факторов (условия/стимулы организации), влияющих на поле удовлетворенность работой — нет удовлетворенности работой (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность работой (гигиенические факторы).

 [c.298]

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.  [c.74]

Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существуют две категории факторов факторы гигиены и факторы мотивации.  [c.116]

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию .  [c.215]

Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы карьера, успех, творчество, самоутверждение, высокая степень ответственности. Факторы первой группы, по мнению Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Истинной мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда. Данная двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде фирм. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации.  [c.81]

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями. Грубо говоря, они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое основание для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации.

Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы.
Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.  [c.303]

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.  [c.304]

КОГДА ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТАНОВИТСЯ ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга, как вы должны помнить, показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций (см. гл. 13) указывают, что теория Герцберга не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. Модель, составленная по результатам обзора исследований, посвященных реорганизации труда, приведена на рис. 19.3.  [c.586]

МОТИВАТОРЫ (MOTIVATORS) — в двухфакторной теории Герцберга это — факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.  [c.688]

Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлел-ланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей, рассмотренные в разделе 3.1. В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных можно отнести двухфакторную теорию Герцберга.  [c.120]

Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации

Игнатьева Анна Мария Александровна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Ignateva Anna Maria Alexandrovna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3787 (дата обращения: 17.10.2020).

Введение

Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.

1. Основы теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда ,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)

Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга

Гигиенические факторы Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и профессионального роста

В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.

2.Краткая характеристика Компании  и системы мотивации в ней

2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала

Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг. Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.

Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.

У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.

Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?

Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.

Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании

2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности

Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.

Анализируя штатное расписание Компании   я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.

«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)

Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы

                Зарабатывающие                       Обслуживающие
1.Департамент прямых клиентских решений

2.МИДЛ-офис

3.Департамент индивидуальных клиентских решений

4.Отдел продаж

5.Региональный отдел

1.Общий секретариат

2.Бэк-офис

3.Бухгалтерия

4.Депозитарий

5.HR- отдел

6.Юридический отдел

8.Аналитический

Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см. Таблица 3)

 Таблица 3. Количественный состав отделов

Вид подразделения              Подразделение Кол-во сотрудников
Зарабатывающие 1.Департамент прямых клиентских решений 115
2.МИДЛ-офис 15
3.Департамент индивидуальных клиентских решений 60
4.Отдел продаж 40
5.Региональный отдел 62
ИТОГО 292
Обслуживающие 1.Общий секретариат 15
2.Бэк-офис 12
3. Бухгалтерия 20
4.Депозитарий 10
5.HR отдел 8

 

6.Юридический отдел 12
7.Финансовый отдел 10
8.Отдел маркетинга и рекламы 20
9.Аналитический отдел 15
ИТОГО 122

Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.

По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)

Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании

Год поступления на работу в компанию До

1999г.

2000-2001 гг. 2002-2005 гг. 2005-2009 гг. После 2009г.
Кол-во сотрудников 9 35 60 112 198
В % выражение 2 8.5 14,5 27 48

2.3 Краткое описание существующий системы мотивации

Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:

—  ДМС

— дотация на питание (обед)

— бесплатное обучение в Учебном центре Компании

Для сотрудников, отработавших более года добавляется:

-оплата спортивного клуба

— ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада

Для руководителей отделов:

— оплата расходов на отпуск

—  частичная оплата транспортных расходов

Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:

ДВ = Обаз + Пер, где

ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,

Обаз – Должностной (базовый) оклад,

Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Так как Компания получает основной доход в виде:

1.Брокерское вознаграждение

2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента

3.Доход от дилерских операций

То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.

 3. Анализ гигиенических факторов мотивации

Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.

Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)

Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании

Гигиенические факторы               Зарабатывающие            Обслуживающие
  Значимость

фактора

Уровень

фактора

Значимость

фактора

Уровень

фактора

Политика организации и руководства 4 3 6 2
Условия работы 8 9 5 9
Заработная плата 9 8 9 5
Социальный статус 8 8 7 8
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными 7 8 8 7
Степень непосредственного контроля за работой 6 5 8 6

Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.

Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.

Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными, то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».

Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.

 Социальный статус—  персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)

Заработная плата-анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»

4.Анализ мотивационных факторов

При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см. Таблица 6)

Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников

Мотивационные факторы             Зарабатывающие            Обслуживающие
  Значимость

фактора

Уровень

фактора

Значимость

фактора

Уровень

фактора

Успех 8 8 8 8
Продвижение по службе 5 8 7 8
Признание и одобрение результатов работы 9 8 9 5
Высокая степень ответственности 7 8 6 8
Возможность творческого и профессионального роста 8 8 8 8

Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе, как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста— компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.

Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.

Признание и одобрение результатов работы— фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.

5.Заключение

Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».

Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.

Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)

Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании

Гигиенические факторы Мотивационные факторы
Политика организации и руководства Признание и одобрение результатов работы
Условия работы Высокая степень ответственности
Социальный статус
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными

В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста. Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.

Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»

Можно посоветовать Компании разработать «переменную часть вознаграждения» для «обслуживающих» подразделений. И чаще поощрять их нематериально – благодарности, приказы о награждении и прочее, что повышает значимость в рабочем коллективе. И сохранить тот дух молодости, здорового авантюризма, доброжелательности, демократичности, которыми всегда отличалась Компания.


Библиографический список
  1. Верещагина А. П., Волкова Н. В. Сравнительный анализ факторов мотивации работников, занятых в инновационном и традиционном секторах экономики//Ползуновский альманах. – 2012. – №. 1. – С. 187-189.
  2. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Olma Media Group, 2003.
  3. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб : Питер, 2000.
  4. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент //М.: Дело. – 2013.
  5. Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека //Вопросы психологии. – 1996. – Т. 3. – С. 116-132.
  6. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. – 2005. – Т. 93.
  7. Максвелл Л. Мотивация решает все //М.: Поппури. – 2013
  8. Оксинойд К. Э. Организационное поведение //учебник по специальности” Управление персоналом”/КЭ Оксинойд. – 2013.
  9. Улизко Д. О. Анализ гигиенических и мотивационных факторов как одного из инструментов мотивации при оргпроектировании.
  10. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – Издательский дом” Питер”, 2007

 



Все статьи автора «Анна Мария»

Двухфакторная теория — Two-factor theory

Психологическая теория мотивации

Теория два-фактора (также известная как теория мотивации-гигиена Герцберга и двойной фактор теория ) утверждает , что существует определенные факторы , на рабочем месте , что причина удовлетворенность работы в то время как отдельный набор факторов вызывает неудовлетворенность, все из которых действуют независимо друг от друга . Его разработал психолог Фредерик Герцберг .

Основы

Чувства, отношения и их связь с индустриальным психическим здоровьем связаны с теорией мотивации Абрахама Маслоу . Его открытия оказали значительное теоретическое, а также практическое влияние на отношение к администрации. Согласно Герцбергу, люди недовольны удовлетворением низших потребностей на работе; например, потребности, связанные с минимальным уровнем заработной платы или безопасными и приятными условиями труда. Скорее люди ищут удовлетворения психологических потребностей более высокого уровня, связанных с достижениями, признанием, ответственностью, продвижением и характером самой работы. Это похоже на теорию иерархии потребностей Маслоу . Однако Герцберг добавил новое измерение в эту теорию, предложив двухфакторную модель мотивации, основанную на представлении о том, что наличие одного набора характеристик работы или стимулов приводит к удовлетворенности работника работой, в то время как другой и отдельный набор характеристик работы. приводит к неудовлетворенности работой. Таким образом, удовлетворение и неудовлетворенность не находятся в непрерывном континууме: одно растет, а другое уменьшается, а являются независимыми явлениями. Эта теория предполагает, что для улучшения отношения к работе и повышения производительности администраторы должны распознавать и учитывать оба набора характеристик, а не предполагать, что повышение удовлетворенности ведет к уменьшению неудовлетворенности.

Двухфакторная теория разработана на основе данных, собранных Герцбергом в ходе интервью с 203 инженерами и бухгалтерами в районе Питтсбурга , выбранных из-за растущего значения их профессий в деловом мире. Относительно процесса сбора:

Вкратце, мы попросили наших респондентов описать периоды в своей жизни, когда они были чрезвычайно счастливы и недовольны своей работой. Каждый респондент привел столько «последовательностей событий», сколько мог, которые соответствовали определенным критериям, включая заметное изменение в чувствах, начале и конце, и содержали некоторые содержательные описания, отличные от чувств и интерпретаций … Предлагаемая гипотеза кажется проверенной . Факторы справа, которые привели к удовлетворению (достижения, внутренний интерес к работе, ответственность и продвижение по службе), в основном однополярны; то есть они очень мало способствуют неудовлетворенности работой. И наоборот, факторы, вызывающие неудовлетворение (политика компании и административная практика, надзор, межличностные отношения, условия труда и заработная плата), очень мало влияют на удовлетворенность работой.

-  Герцберг, 1964 г.

Анализируя эти интервью, он обнаружил, что характеристики работы, связанные с тем, что человек делает, то есть с характером выполняемой им работы, по-видимому, способны удовлетворить такие потребности, как достижения, компетентность, статус, личная ценность и самооценка. осознание, что делает его счастливым и удовлетворенным. Однако отсутствие таких приятных характеристик работы, по-видимому, не приводит к несчастью и неудовлетворенности. Вместо этого неудовлетворенность возникает из-за неблагоприятных оценок таких факторов, связанных с работой, как политика компании, надзор, технические проблемы, заработная плата, межличностные отношения на работе и условия труда. Таким образом, если руководство желает повысить удовлетворение от работы, оно должно быть обеспокоено характером самой работы — возможностями, которые она предоставляет для получения статуса, принятия ответственности и достижения самореализации. С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на рабочей среде — политике, процедурах, надзоре и условиях труда. Если менеджмент одинаково озабочен обоими, то менеджеры должны обращать внимание на оба набора рабочих факторов.

Двухфакторная теория различает:

  • Мотиваторы (например, сложная работа, признание своих достижений, ответственность, возможность сделать что-то значимое, участие в принятии решений, чувство важности для организации), которые приносят положительное удовлетворение, возникающее из внутренних условий самой работы, таких как признание, достижения , или личностный рост.
  • Факторы гигиены (например, статус, гарантия работы , заработная плата , дополнительные льготы , условия работы, хорошая оплата, оплачиваемая страховка, отпуск), которые не приносят положительного удовлетворения или не приводят к более высокой мотивации, хотя неудовлетворенность возникает из-за их отсутствия. Термин «гигиена» используется в том смысле, что это факторы обслуживания. Они являются внешними по отношению к самой работе и включают такие аспекты, как политика компании, практика надзора или заработная плата / оклад. Герцберг часто называл гигиенические факторы факторами «KITA», что является аббревиатурой от «пинка под зад», процесса предоставления стимулов или угрозы наказания, чтобы заставить кого-то что-то сделать.

По словам Герцберга, именно факторы гигиены вызывают недовольство сотрудников на рабочем месте. Чтобы устранить неудовлетворенность рабочей средой, эти гигиенические факторы должны быть устранены. Есть несколько способов сделать это, но некоторые из наиболее важных способов уменьшить неудовлетворенность — это выплата разумной заработной платы, обеспечение безопасности рабочих мест и создание позитивной культуры на рабочем месте. Герцберг рассматривал следующие факторы гигиены в порядке убывания важности: политика компании, надзор, отношения сотрудника с начальником, условия работы, заработная плата и отношения со сверстниками. Устранение неудовлетворенности — лишь половина задачи теории двух факторов. Другая половина — это повышение удовлетворенности на рабочем месте. Этого можно добиться, улучшив мотивирующие факторы. Факторы мотивации необходимы, чтобы мотивировать сотрудника к более высокой производительности. Херцберг также классифицировал наши действия, а также то, как и почему мы их выполняем, например, если вы выполняете действие, связанное с работой, потому что это необходимо, тогда это классифицируется как «движение», но если вы выполняете действие, связанное с работой, потому что хотите, тогда это классифицируется как «мотивация». Герцберг считал важным устранить неудовлетворенность работой, прежде чем переходить к созданию условий для удовлетворения от работы, потому что это будет работать друг против друга. Удовлетворенность сотрудников может иметь множество положительных эффектов для организации. Например, когда сотрудники делятся своими знаниями, они удовлетворяют свои социальные потребности и обретают сплоченность в группе. Кроме того, обмен знаниями помогает другим создавать новые знания, которые также могут усилить мотивирующие факторы. Делясь знаниями, сотрудники чувствуют удовлетворение, и с новыми знаниями это может повысить инновационную активность организации.

Согласно теории двух факторов, существует четыре возможных комбинации:

  1. Высокая гигиена + высокая мотивация: идеальная ситуация, когда сотрудники имеют высокую мотивацию и мало жалоб.
  2. Высокая гигиена + низкая мотивация: у сотрудников мало жалоб, но они не очень мотивированы. Работа рассматривается как зарплата.
  3. Низкая гигиена + высокая мотивация: сотрудники мотивированы, но у них много жалоб. Ситуация, когда работа интересная и сложная, но зарплаты и условия работы не на должном уровне.
  4. Низкая гигиена + низкая мотивация: это худшая ситуация, когда сотрудники не мотивированы и имеют много жалоб.

В отличие от Маслоу , который представил мало данных в поддержку своих идей, Герцберг и другие представили значительные эмпирические данные, подтверждающие теорию мотивации-гигиены, хотя их работа подвергалась критике по методологическим причинам.

Обходные пути

Теория Герцберга концентрируется на важности внутренних рабочих факторов как движущих сил для сотрудников. Он разработал его, чтобы повысить качество работы для сотрудников. Херцберг хотел дать сотрудникам возможность участвовать в планировании, выполнении и оценке своей работы. Он предложил сделать это:

  • Устранение части контроля руководства над сотрудниками и повышение ответственности и ответственности за свою работу, что, в свою очередь, повысит автономию сотрудников.
  • Создание законченных и естественных рабочих единиц там, где это возможно. Примером может служить разрешение сотрудникам создавать целое подразделение или раздел вместо того, чтобы позволить им создавать только его часть.
  • Предоставление регулярных и непрерывных отзывов о производительности и эффективности работы непосредственно сотрудникам, а не через руководителей.
  • Поощрять сотрудников брать на себя новые и сложные задачи и становиться экспертами в их решении.

Действительность и критика

В 1968 году Герцберг заявил, что его двухфакторное теоретическое исследование уже было воспроизведено 16 раз в самых разных группах населения, включая некоторые в коммунистических странах, и подтверждено исследованиями с использованием различных процедур, которые согласуются с его первоначальными выводами относительно внутренней мотивации сотрудников, что делает его одним из наиболее распространенные исследования отношения к работе.

Одна из таких копий была сделана Джорджем Хайнсом и опубликована в декабре 1973 года в Journal of Applied Psychology. Хайнс проверил теорию двухфакторной мотивации Герцберга в Новой Зеландии, используя оценки 12 факторов занятости и общую удовлетворенность работой, полученную от 218 менеджеров среднего звена и 196 наемных сотрудников. Вопреки дихотомическим предсказаниям «мотиватор-гигиена», супервизия и межличностные отношения были высоко оценены людьми с высоким уровнем удовлетворенности работой, и между довольными руководителями и наемными работниками было достигнуто четкое согласие относительно относительной важности рабочих факторов. Результаты интерпретируются с точки зрения социальных условий и условий занятости в Новой Зеландии.

Хотя концепция «Мотиватор-Гигиена» по-прежнему пользуется уважением, удовлетворение и неудовлетворенность, как правило, больше не рассматриваются как существующие по разным шкалам. Было показано, что разделение удовлетворения и неудовлетворенности является артефактом Техники критических инцидентов (CIT), используемой Герцбергом для записи событий. Кроме того, было отмечено, что теория не допускает индивидуальных различий, таких как определенные черты личности, которые могли бы повлиять на уникальную реакцию людей на мотивирующие или гигиенические факторы.

Ряд ученых-бихевиористов указали на недостаточность теорий иерархии и мотивации-гигиены. Самая основная — это критика в отношении того, что обе эти теории содержат относительно явное предположение о том, что счастливые и довольные рабочие производят больше, даже если это может быть не так. Например, если лучшая игра в гольф — это средство, выбранное для удовлетворения потребности в признании, тогда можно будет найти способы играть и думать о гольфе чаще, что, возможно, приведет к снижению результатов работы из-за меньшего количества фокус . . Однако, несмотря на влияние на выпуск, удовлетворенность сотрудников работой (например, измеряемая теорией Герцберга) важна для удержания сотрудников, что имеет решающее значение для профессий, испытывающих дефицит.

Другая проблема, однако, заключается в том, что эти и другие статистические теории связаны с объяснением «среднего» поведения, несмотря на значительные различия между людьми, которые могут влиять на мотивационные факторы. Например, в своем стремлении к статусу человек может придерживаться уравновешенного взгляда и стремиться следовать нескольким поведенческим путям, пытаясь достичь комбинации целей личного статуса.

Другими словами, индивидуальное ожидание или оценочная вероятность того, что данное поведение принесет ценный результат, определяет их выбор средств и усилия, которые они приложат к этим средствам. Фактически, эта диаграмма ожидания изображает сотрудника, задающего себе вопрос, заданный одним исследователем: « Сколько я получу от достижения личной цели, затрачивая столько усилий на достижение поставленной организационной цели? » Теория ожидания по Виктор Врум также обеспечивает основу для мотивации , основанной на ожиданиях.

Такой подход к изучению и пониманию мотивации, по-видимому, имеет определенные концептуальные преимущества перед другими теориями: во-первых, в отличие от теорий Маслоу и Герцберга , он способен обрабатывать индивидуальные различия. Во-вторых, ее внимание уделяется настоящему и будущему, в отличие от теории влечений, которая подчеркивает прошлое обучение. В-третьих, он конкретно коррелирует поведение с целью и, таким образом, устраняет проблему предполагаемых отношений, например, между мотивацией и эффективностью. В-четвертых, мотивация соотносится со способностями: Результативность = Мотивация * Способность.

Тем не менее, исследование, проведенное Институтом Гэллапа , как описано в книге Во- первых, нарушить все правила : Что в мире Greatest Менеджеры Do по Маркус Бакингем и Курт Кофман, по- видимому, обеспечивают сильную поддержку разделения Герцберга удовлетворенности и неудовлетворенности на две отдельные Весы. В этой книге авторы обсуждают, как исследование выявило двенадцать вопросов, которые обеспечивают основу для определения высокоэффективных людей и организаций. Эти двенадцать вопросов полностью соответствуют мотивационным факторам Герцберга, в то время как гигиенические факторы мало влияют на мотивацию к высокой производительности.

Рекомендации

дальнейшее чтение

Разница между теориями мотивации Маслоу и Герцберга

Мотивация подразумевает процесс поощрения людей к действиям для достижения желаемых целей. Это то, что стимулирует человека продолжать делать уже начатое действие. В этом контексте известный психолог Абрахам Маслоу выделил элементы теории мотивации в классической статье, выпущенной в 1943 году. Его теория основана на потребностях человека и его выполнении.

С другой стороны, Фредерик Херцберг — американский психолог, который придумал концепцию обогащения работы и двухфакторную теорию мотивации, основанную на вознаграждениях и стимулах. Он попытался пролить больше света на концепцию мотивации труда.

Проверьте эту статью, чтобы узнать различия между теорией Маслоу и Герцберга о мотивации.

Сравнительная таблица

Основа для сравненияТеория Иерархии Потребностей МаслоуДвухфакторная теория Герцберга
Имея в видуТеория Маслоу — это общая теория мотивации, которая утверждает, что стремление удовлетворить потребности является наиболее важным фактором мотивации.Теория мотивации Герцберга гласит, что на рабочем месте существуют различные факторы, вызывающие удовлетворение или неудовлетворенность работой.
Природаописательныйпредписывающий
Полагается наНужды и их удовлетворениеНаграда и признание
Порядок потребностейиерархическаяНет последовательности
Основная концепцияНеудовлетворенные потребности стимулируют людей.Удовлетворенные потребности регулируют поведение и производительность.
разделениеРост и дефицит потребностей.Гигиенические и мотивирующие факторы.
MotivatorНеудовлетворенные потребностиТолько потребности более высокого порядка

Определение теории Маслоу

Авраам Маслоу — американский психолог, представивший популярную «Теорию иерархии потребностей» по мотивации. Теория подчеркивает стремление удовлетворить потребности людей, работающих в организации.

Теория разделена на две категории, то есть потребности роста и потребности дефицита, которые далее подразделяются на пять потребностей в каждом человеке, представленных в форме пирамиды. Теория основана на предпосылке, что человеческие потребности находятся в правильной последовательности, где психологические потребности находятся внизу, а потребности в самореализации находятся на высшем уровне. Другие потребности, то есть потребности в безопасности, социальные потребности и потребности в уважении, находятся в центре.

Это означает, что потребности более высокого уровня не могут развиваться до тех пор, пока потребности более низкого уровня не будут удовлетворены. Поскольку потребности людей безграничны, всякий раз, когда одна потребность удовлетворяется, другая потребность занимает ее место. Более того, неудовлетворенная потребность — это мотиватор, который управляет поведением человека.

Определение теории Герцберга

Фредерик Херцберг — специалист по поведенческому поведению, который в 1959 году разработал теорию, названную двухфакторной теорией мотивации или теории мотивации и гигиены.

Герцберг и его сотрудники провели опрос 200 человек, включая инженеров и бухгалтеров. В этом опросе их спросили о компонентах работы, которые делают их счастливыми или несчастными, и их ответы ясно показали, что именно рабочая среда вызывает несчастье или неудовлетворенность.

Теория Герцберга

Согласно теории, гигиенические факторы необходимы для поддержания разумного уровня удовлетворенности сотрудников. Такие факторы на самом деле не приводят к удовлетворению, но их отсутствие вызывает неудовлетворенность, поэтому они известны как неудовлетворения. Во-вторых, мотивационные факторы присущи работе, и поэтому увеличение этих факторов приведет к повышению уровня удовлетворенности, в то время как снижение не вызывает недовольства у работников.

Ключевое различие между теорией мотивации Маслоу и Герцберга

Основные отличия между теорией мотивации Маслоу и Герцберга можно сформулировать следующим образом:

  1. Теория Маслоу — это общая теория мотивации, в которой говорится, что стремление удовлетворить потребности является основной переменной мотивации. Напротив, Теория мотивации Герцберга показывает, что на рабочем месте существуют некоторые переменные, которые приводят к удовлетворенности работой или неудовлетворенности.
  2. Теория Маслоу носит описательный характер, тогда как теория, предложенная Герцбергом, проста и носит предписывающий характер.
  3. Основой теории Маслоу являются человеческие потребности и их удовлетворение. С другой стороны, теория Герцберга опирается на вознаграждение и признание.
  4. В теории Маслоу существует правильная последовательность потребностей от низшего к высшему. И наоборот, в случае теории Герцберга такой последовательности не существует.
  5. Теория Маслоу утверждает, что неудовлетворенные потребности человека выступают в роли стимулятора. В противоположность этому, теория Герберга показывает, что удовлетворяющие потребности управляют поведением и деятельностью человека.
  6. Потребности человека подразделяются на две категории: потребности в выживании / дефиците и потребности роста в соответствии с Маслоу. Напротив, в модели Герцберга потребности индивида классифицируются на факторы гигиены и мотивации.
  7. В теории Маслоу, любая неудовлетворенная потребность человека служит мотиватором. В отличие от случая с Герцбергом, мотивирующим фактором считаются только потребности более высокого уровня.

Заключение

Две модели, разработанные двумя экспертами, направлены на упрощение мотивационного процесса, который доказал, что мотивация является важным фактором для повышения уровня производительности сотрудников. Теория Герцберга является дополнением к теории Маслоу. Они не противоречат друг другу, а дополняют друг друга.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Все факторы, влияющие на человека в процессе работы, Герцберг разделил на две группы: факторы мотивации и факторы здоровья (гигиенические Факторы). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа; мотивационные — с самим характером и сущностью работы.

От гигиенических факторов может наступить неудовлетворение, если они отсутствуют (присутствие не вызывает удовлетворения). К гигиеническим факторам были отнесены: политика фирмы и администрации; условия труда; заработок; межличностные отношения с начальников, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивационные факторы вызывают удовлетворение или неудовлетворение работой. К их числу относятся: успех; продвижение по службе; высокая степень ответственности; признание и одобрение результатов работы; возможности творческого и делового роста.

Руководитель на практике в соответствии с этой теорией должен обеспечить удовлетворение гигиенических факторов и далее работать с мотивационными факторами. На основе этой теории многие фирмы разработали программы «обогащения» труда. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решения, отсутствие монотонности и рутинных операций.

Недостатки теории Герцберга в основном связаны с методами изучения факторов, которые получены методом опроса специалистов и рабочих. Результаты опроса во многом зависят от их постановки, а также от ряда психологических моментов. Люди чаше благоприятные факторы связывают с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные факторы — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение у одного человека и неудовлетворение — у другого. В теории не учитывается ситуационный подход, т.к. факторы могут быть различны в различных ситуациях.

Поталицына Л.M.

доцент кафедры Экономики

Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР)

Количество показов: 1955

3.2. Двухфакторная теория ф.Герцберга

Ф. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации – специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также повышения и снижения производительности труда, он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации.

Согласно этой теории, на рабочем месте, при наличии определенных факторов, которые вызывают удовлетворение от работы, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворенность от работы.

Выводы, сделанные Герцбергом в процессе исследования, позволили ему выделить две категории факторов: гигиенических факторов и факторов мотивации.

К гигиеническим факторам относятся:

1. политика компании и администрирование;

2. контроль — степень непосредственного контроля за работой;

3. отношения с непосредственным начальством;

4. условия труда;

5. зарплата;

6. отношения с коллегами;

7. личная жизнь;

8. статус;

9. безопасность.

Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По теории Герцберга отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Эта совокупность факторов большей частью относится к условиям труда. Это внешние условия труда, не относящиеся к самой работе и тому, как она выполняется. Сюда относится освещение, уровень шума, температура в помещении и безопасность.

Неудовлетворенность работой вызывает отсутствие этих необходимых условий, особенно в случае их кардинального изменения. Обеспечение этими условиями само по себе не стимулирует персонал к более усердной работе, за исключением коротких отрезков времени, после которых сотрудник уже начинает воспринимать их как должное и ожидает дополнительных улучшений. Причина того, что обеспечение и улучшение условий труда не стимулируют работников к более усердному труду, заключается в том, что эти факторы не зависят от того, как работает персонал.

Ко второй группе, факторы мотивации, относятся внутренние факторы, присущие работе:

    1. достижение личных целей, относящихся к работе;

    2. признание со стороны руководства;

    3. выполнение важной, интересной и качественной работы;

    4. ответственность и участие в принятии решений;

    5. продвижение по службе;

    6. профессиональный рост.

Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Основным отличием мотивационных факторов является то, что сотрудники могут обеспечить их себе только тем, как они работают. Эта группа факторов стимулирует работника, т.к. он видит прямую связь между своими усилиями и тем результатом, который он считает стоящим этих усилий.

Основная суть идеи Герцберга в том, что эти две группы факторов независимы друг от друга. Т.е. можно получать удовлетворение от работы при наличии плохих условий работы. Можно удовлетворяться ими, даже если это не стимулирует к приложению условий.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сравнима с потребностями высших уровней иерархии Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими теориями есть различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как то, что вызывает определенную линию поведения. Герцберг считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Для эффективного использования теории Герцберга в организации необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам самим определять то, что их будет стимулировать.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать, по мнению различных авторов, как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации. может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация такого подхода привела в дальнейшем к созданию процессуальных теорий мотивации.

В разных культурных средах (в том числе и в организационных структурах) поведение людей определяется разными ценностями, мотивами и стремлениями. Теории, объясняющие человеческое поведение, в том числе и теории мотивации, также ограничены культурным контекстом. Соответствие системы стимулирования персонала корпоративной культуре является важным условием ее эффективности. Если данный принцип нарушен, то теория Герцберга не может быть применима. Поэтому при построении системы стимулирования следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников и уже сформированную организационную культуру.

Иерархия Маслоу полезна в определении потребно­стей или побуждений, а Герцберг обеспечивает нам по­нимание целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности, как это изображено на рисунке 3.

Таким образом, в ситуации мотивирования, если вы знаете наибольшую силу потребности индивида, на ко­торого хотите оказать влияние (Маслоу), вы должны уметь определить, какие задачи сможете обеспечить в существующей обстановке, чтобы стимулировать эту личность. В то же время, если вы знаете, каких целей хотят достичь эти люди, вы сможете предсказать их наиболее сильные потребности. Это возможно потому, что было обнаружено, что деньги и выгоды имеют тенденцию удовлетворять физиологические потребности и потребность в безопасности.

Маслоу

Герцберг

Рисунок 3 – Отношение Маслоу и Грецберга к мотивации

Межличностные отношения и контроль являются примерами гигиенических факторов, которые удовлетворяют социальные нужды. Возрастающая ответственность, участие в принятии решений — это те факторы, которые удовлетворяют потребности в самоуважении и самоутверждении. Рисунок 4 показывает взаимоотношения, которые существуют между теориями Маслоу и Герцберга.

Представляется, что физиологические потребнос­ти, потребность в безопасности, социальные потребности и частично потребность в признании — все это гигиенические факторы. Потребность в признании под­разделяется, так как есть несколько различий между социальным статусом, как формой признания, и признанием. Статус обычно зависит от положения, занимаемого человеком.

Человек может достигнуть этого положения благодаря семейным связям или общественному давлению, поэтому такое положение не может быть отражением индивидуальных достижений или заработанного признания.

Рисунок 4 – Соотношение между теорией мотивационной гигиены Герцберга и иерархией потребностей Маслоу

Признание зарабатывается компетентностью и достижениями и выражается другими участниками группы. Следовательно, статус классифицируется вместе с физиологическими и социальными потребностями и потребностью в безопасности, рассматриваемыми как гигиенические факторы, тогда как признание классифицируется с потребностью в признании как мотивирующий фактор.

До работ Герцберга многие ученые, занимающиеся изучением поведения, интересовались мотивацией рабочих в течение нескольких лет. Особое внимание уделялось тому, что называлось «расширением работы», или «чередованием работ». Подразумевалось, что это было бы решением проблемы. Нововведение заключалось в том, что рабочий получил бы больше удовлетворения от работы, если круг его обязанностей расширить, т. е. если увеличить количество разнообразных операций, в которых он будет занят.

Герцберг делает несколько замечаний в отношении этой тенденции. Он утверждает, что работа урывками — необязательный результат мотивации. То, что нам действительно нужно сделать с работой, по предположению Герцберга, — это улучшить работу. Под этим понимается намеренное увеличение ответственности, масштабов и количества сложных задач в работе.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

В 1959 году Фредерик Герцберг, ученый-бихевиорист, предложил двухфакторную теорию, или теорию мотивации и гигиены. По словам Герцберга, есть некоторые факторы работы, которые приводят к удовлетворению, в то время как есть другие факторы работы, которые предотвращают неудовлетворенность. Согласно Герцбергу, противоположность «удовлетворенности» — «отсутствие удовлетворения», а противоположность «неудовлетворенности» — «отсутствие неудовлетворенности».


РИСУНОК: взгляд Герцберга на удовлетворение и неудовлетворенность

Герцберг разделил эти факторы занятости на две категории:

  1. Факторы гигиены — Факторы гигиены — это те рабочие факторы, которые необходимы для существования мотивации на рабочем месте.Это не приводит к долгосрочному положительному удовлетворению. Но если эти факторы отсутствуют / если эти факторы отсутствуют на рабочем месте, то они приводят к неудовлетворенности. Другими словами, факторы гигиены — это те факторы, которые, будучи адекватными / разумными для работы, успокаивают сотрудников и не вызывают у них неудовлетворенности. Эти факторы не работают. Факторы гигиены также называются факторами неудовлетворенности или факторами обслуживания , поскольку они необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности. Эти факторы описывают рабочую среду / сценарий.Гигиенические факторы символизировали физиологические потребности, которые люди хотели и ожидали удовлетворения. К факторам гигиены относятся:
    • Заработок — Оплата или структура заработной платы должны быть адекватными и разумными. Он должен быть равным и конкурентоспособным с теми, кто работает в той же отрасли в той же области.
    • Политика компании и административная политика — Политика компании не должна быть слишком жесткой. Они должны быть честными и ясными. Он должен включать гибкий график работы, дресс-код, перерывы, отпуск и т. Д.
    • Дополнительные льготы — сотрудникам должны быть предложены планы медицинского обслуживания (mediclaim), льготы для членов семьи, программы помощи сотрудникам и т. Д.
    • Физические условия труда — Условия труда должны быть безопасными, чистыми и гигиеничными. Рабочее оборудование должно обновляться и содержаться в хорошем состоянии.
    • Статус — Статус сотрудников в организации должен быть известен и сохранен.
    • Межличностные отношения — Отношения сотрудников со своими коллегами, начальниками и подчиненными должны быть уместными и приемлемыми.В нем не должно быть элементов конфликта или унижения.
    • Безопасность работы — Организация должна обеспечивать своим сотрудникам гарантии занятости.
  2. Факторы мотивации — Согласно Герцбергу, факторы гигиены не могут рассматриваться как факторы мотивации. Мотивационные факторы приносят положительное удовлетворение. Эти факторы присущи работе. Эти факторы мотивируют сотрудников на превосходную работу.Эти факторы называются удовлетворяющими. Это факторы, влияющие на выполнение работы. Сотрудники считают эти факторы полезными. Мотиваторы символизировали психологические потребности, которые воспринимались как дополнительная выгода. К мотивационным факторам относятся:
    • Признание — Руководители должны хвалить и признавать сотрудников за их достижения.
    • Чувство достижения — Сотрудники должны иметь чувство достижения. Это зависит от работы.Должен быть какой-то плод в работе.
    • Возможности для роста и продвижения — в организации должны быть возможности для роста и продвижения, чтобы мотивировать сотрудников к хорошей работе.
    • Ответственность — Сотрудники должны нести ответственность за свою работу. Менеджеры должны дать им право собственности на работу. Они должны минимизировать контроль, но сохранять подотчетность.
    • Осмысленность работы — Сама работа должна быть значимой, интересной и сложной для выполнения работником и мотивировать его.

Ограничения двухфакторной теории

Теория двух факторов не свободна от ограничений:
  1. Двухфакторная теория не учитывает ситуационные переменные.
  2. Герцберг предположил корреляцию между удовлетворением и производительностью. Но исследование, проведенное Герцбергом, подчеркивало удовлетворение и игнорировало продуктивность.
  3. Достоверность теории сомнительна. Анализ должны проводить рейтеры. Рейтеры могут испортить результаты, анализируя один и тот же ответ по-разному.
  4. Исчерпывающий критерий удовлетворенности не использовался. Сотрудник может счесть свою работу приемлемой, несмотря на то, что он может ненавидеть / возражать против части своей работы.
  5. Теория двух факторов не лишена предвзятости, поскольку основана на естественной реакции сотрудников, когда их спрашивают об источниках удовлетворения и неудовлетворенности на работе. Они будут винить неудовлетворенность внешними факторами, такими как структура заработной платы, политика компании и отношения со сверстниками. Кроме того, сотрудники будут отдавать должное самим себе за фактор удовлетворенности работой.
  6. Теория игнорирует рабочих. Несмотря на эти ограничения, теория двух факторов Герцберга в целом приемлема.

Следствия двухфакторной теории

Теория двух факторов подразумевает, что менеджеры должны уделять особое внимание обеспечению адекватности факторов гигиены, чтобы избежать неудовлетворенности сотрудников. Кроме того, менеджеры должны убедиться, что работа стимулирует и приносит вознаграждение, чтобы сотрудники были мотивированы работать и работать усерднее и лучше.Эта теория делает упор на обогащение работы, чтобы мотивировать сотрудников. Работа должна максимально использовать навыки и компетенции сотрудника. Сосредоточение внимания на мотивационных факторах может улучшить качество работы.

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

В качестве премиум-члена вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Теория мотивации Герцберга (двухфакторная теория)

Модель

Herzberg’s Motivation Theory, или Two Factor Theory, утверждает, что есть два фактора, которые организация может изменить, чтобы повлиять на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы:

  • Мотиваторы : которые могут побудить сотрудников работать усерднее.
  • Гигиенические факторы : они не побуждают сотрудников работать усерднее, но заставят их потерять мотивацию, если они не присутствуют.

Примечание

Модель теории мотивации Герцберга имеет несколько различных названий, включая теорию двух факторов, теорию мотивации-гигиены Герцберга и теорию структуры дуэлей. В этой статье мы будем использовать эти термины как синонимы.

Фредерик Герцберг разработал модель в 1959 году. Он сделал это, опросив более 200 специалистов.Интервью касались того, когда респонденты были наиболее и наименее довольны своей работой.

Другие теории мотивации, о которых вы, возможно, захотите изучить, включают теорию справедливости и иерархию потребностей Маслоу.

Что такое двухфакторная теория?

Теория мотивации Герцберга пытается докопаться до сути мотивации на рабочем месте. Вы можете использовать эту теорию, чтобы добиться максимальной отдачи от своей команды.

Герцберг определил два фактора: факторы мотивации и факторы гигиены.

1. Движущие факторы

Наличие мотиваторов заставляет сотрудников работать усерднее. Они находятся внутри самой работы.

2. Гигиенические факторы

Из-за отсутствия гигиенических факторов сотрудники будут работать менее напряженно. Факторы гигиены не присутствуют в самой работе, а окружают ее.

Влияние мотивирующих и гигиенических факторов показано на следующей диаграмме. Обратите внимание: мотиваторы часто называют факторами удовлетворения, а факторы гигиены — факторами неудовлетворенности.

Примеры мотивирующих и гигиенических факторов показаны на следующей диаграмме.

К мотивационным факторам относятся:

  • Достижение : Работа должна давать сотруднику чувство достижения. Это даст вам чувство гордости за то, что вы сделали что-то трудное, но стоящее.
  • Признание : Работа должна приносить сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от их начальства, так и от их коллег.
  • Сама работа : Сама работа должна быть интересной, разнообразной и представлять достаточно сложную задачу, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
  • Ответственность : Сотрудники должны «владеть» своей работой. Они должны считать себя ответственными за это завершение и не чувствовать, что ими управляют на микроуровне.
  • Повышение по службе : Для сотрудника должны существовать возможности повышения по службе.
  • Рост : Работа должна давать сотрудникам возможность приобретать новые навыки.Это может происходить либо на рабочем месте, либо во время более формального обучения.

К факторам гигиены относятся:

  • Политика компании : она должна быть справедливой и понятной для каждого сотрудника. Они также должны быть эквивалентны таковым у конкурентов.
  • Надзор : Надзор должен быть справедливым и уместным. Сотруднику следует предоставить как можно большую автономию.
  • Отношения : Не должно быть терпимости к издевательствам или кликам.Между коллегами, начальством и подчиненными должны существовать здоровые, дружеские и уместные отношения.
  • Условия труда : Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, соответствовать назначению и гигиеничными.
  • Заработная плата : Структура оплаты труда должна быть справедливой и разумной. Он также должен быть конкурентоспособным с другими организациями в той же отрасли.
  • Статус : Организация должна поддерживать статус всех сотрудников внутри организации.Осмысленная работа может дать чувство статуса.
  • Безопасность : Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что их работа безопасна, и они не находятся под постоянной угрозой увольнения.

Четыре статистики

В общем, существует четыре состояния, в которых может оказаться организация или команда, когда дело доходит до теории двух факторов.

1. Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, к которой должен стремиться каждый менеджер.Здесь все сотрудники мотивированы и мало на что жалуются.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников мало жалоб, но они не очень мотивированы. Примером такой ситуации является то, что оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не очень интересна. Сотрудники просто хотят получать зарплату.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

В этой ситуации сотрудники очень мотивированы, но у них много недовольств.Типичный пример такой ситуации — работа увлекательная и действительно интересная, но по оплате и условиям ниже, чем у конкурентов в той же отрасли.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Очевидно, что это плохая ситуация для организации или команды. Здесь сотрудники не мотивированы, а факторы гигиены не на должном уровне.

Как использовать модель

Существует двухэтапный процесс использования модели двухфакторной теории для повышения мотивации вашей команды.

  1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда.
  2. Повысьте удовлетворенность работой.

1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда

Первый шаг к повышению мотивации вашей команды — убедиться, что факторы гигиены не вызывают неудовлетворенности.

Каждый человек будет изучать факторы гигиены через свою уникальную систему взглядов. В связи с этим важно работать с каждым членом вашей команды, чтобы понять их точку зрения.

Некоторые общие шаги по устранению факторов гигиенического стресса:

  • Исправьте мелкую и бюрократическую политику компании.
  • Убедитесь, что каждый член команды чувствует поддержку, не чувствуя себя управляемым. Вы можете сделать это, используя лидерство-слугу или демократический стиль руководства.
  • Убедитесь, что повседневная рабочая культура благоприятствует. Никаких издевательств. Никаких клик. Ко всем относились с равным уважением.
  • Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы в отрасли. Убедитесь, что нет значительных различий в заработной плате между сотрудниками, выполняющими аналогичную работу.
  • Чтобы повысить удовлетворенность работой и повысить статус, стремитесь создавать рабочие места таким образом, чтобы каждый член команды считал свою работу значимой.

2. Повышение удовлетворенности работой

После того, как вы устранили факторы, вызывающие гигиену, следующим шагом будет повышение удовлетворенности работой каждого члена команды. Мы можем сделать это, улучшив фактическое содержание самой работы. Опять же, потребуется индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Для этого можно использовать три метода:

а.Обогащение вакансий

Повышение квалификации означает обогащение работы члена команды, давая ему более сложные или более сложные задачи. Эти более сложные задачи должны сделать работу более интересной.

г. Расширение вакансии

Расширение вакансии означает предоставление члену команды более разнообразных задач для выполнения. Это разнообразие также может сделать работу более интересной.

Обратите внимание, что с увеличением количества заданий увеличивается разнообразие задач, но не их сложность.Если сложность увеличится, это будет обогащение работы.

г.

Расширение прав и возможностей сотрудников

Расширение прав и возможностей сотрудников означает возложение большей ответственности на каждого члена команды. Это можно сделать, постепенно увеличивая объем ответственности, которую вы делегируете сотруднику.

Подробнее о делегировании.

Ограничения теории

Некоторые общие критические замечания в адрес теории мотивации Герцберга включают:

  • Теория применима только к белым воротничкам.
  • Он не принимает во внимание индивидуальную ситуацию или восприятие. Мы попытались решить это выше, применив теорию на индивидуальном уровне.
  • Теория направлена ​​на повышение удовлетворенности сотрудников. Это не обязательно означает повышение производительности.
  • Нет объективного способа измерить удовлетворенность сотрудников в рамках теории.
  • Двухфакторная теория подвержена ошибкам. Например, когда сотрудник удовлетворен, он будет отдавать себе должное за это удовлетворение. И наоборот, когда они недовольны, они винят внешние факторы.

Резюме

Модель

теории мотивации Герцберга, или двухфакторная теория, предоставляет два фактора, которые влияют на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы являются факторами гигиены и мотивационными факторами. Гигиенические факторы заставят сотрудника работать меньше, если его не будет. Факторы мотивации, если они присутствуют, побудят сотрудника работать усерднее.

Чтобы использовать теорию в своей команде, начните с решения любых вопросов гигиены.Как только вы это сделаете, вы сможете повысить мотивацию, задействовав как можно больше мотивирующих факторов.

Теория мотивации справедливости

Каждый на рабочем месте чем-то мотивирован. Эта мотивация может быть внешней по своей природе, например, деньги и статус, или внутренней, например, желание хорошо работать. Руководители и менеджеры стремились понять теории мотивации, а затем протестировать их на рабочем месте, чтобы повысить производительность и эффективность своих сотрудников.

Теория справедливости Адама, также известная как теория мотивации справедливости, была разработана в 1963 году Джоном Стейси Адамсом, поведенческим психологом на рабочем месте.

Теория справедливости основана на идее, что люди руководствуются справедливостью. Проще говоря, теория справедливости гласит, что если человек обнаруживает неравенство между собой и коллегой, он корректирует свою работу, чтобы сделать ситуацию справедливой в своих глазах. В качестве примера теории справедливости: если сотрудник узнает, что его коллега, выполняющий ту же работу, что и он, зарабатывает больше денег, он может решить выполнять меньше работы, создавая тем самым справедливость в их глазах.

Экстраполируя это, теория справедливости Адама говорит нам, что чем выше индивидуальное восприятие равенства (справедливости), тем более мотивированным он будет. И наоборот, человек будет демотивирован, если почувствует несправедливость.

Понимание справедливости

Чтобы полностью понять теорию справедливости Адама, нам нужно сначала определить входы и выходы. Входы определяются как действия, которые человек делает, чтобы получить результат. Это вклад, который человек вносит в организацию.

Общие входы включают:

  • Количество отработанных часов (трудозатраты).
  • Показанное обязательство.
  • Проявленный энтузиазм.
  • Опыт, внесенный в роль.
  • Любые личные жертвы.
  • Ответственность и обязанности человека в должности.
  • Лояльность, которую человек продемонстрировал начальству или организации.
  • Гибкость, проявляемая отдельным лицом, например, принимая задания в очень короткие сроки или в очень сжатые сроки.

Выходные данные (иногда называемые результатами) — это результат, который человек получает в результате своих вкладов в организацию. Некоторые из этих преимуществ будут материальными, например, заработная плата, но другие будут нематериальными, например признание.

Общие выходы включают:

  • Заработная плата
  • Бонус
  • Пансионат
  • Ежегодное отпускное
  • служебный вагон
  • Наличие на складе
  • Признание
  • Продвижение
  • Оценка эффективности
  • Гибкость организации работы
  • Чувство достижения
  • Обучение

Теперь, когда мы понимаем затраты и результаты, мы можем определить собственный капитал. Собственный капитал определяется как результаты отдельных лиц, разделенные на вклады того же лица.

Теория справедливости Адама идет еще дальше и утверждает, что люди не просто понимают справедливость изолированно, вместо этого они смотрят вокруг и сравнивают себя с другими. Если они ощущают несправедливость, они корректируют свои вклады, чтобы восстановить баланс. Это иллюстрируется следующим уравнением теории справедливости.

По сути, мы говорим, что люди всегда будут корректировать свои входные данные так, чтобы уравнение всегда находилось в равновесии.Итак, если человек считает, что его результаты ниже, чем его вклады, по сравнению с другими людьми вокруг него, он потеряет мотивацию. Точно так же человеку может потребоваться увеличить свои входы, если его результаты больше, чем у тех, кто выполняет ту же работу. По сути, человек в организации всегда будет стараться поддерживать справедливость (равенство) в балансе:

Как мы сравниваем: референтные группы

Референтная группа — это просто набор людей, которых человек использует для сравнения. В рамках теории мотивации Адама справедливости люди сравнивают себя с четырьмя референтными группами:

  1. Внутри себя: опыт человека в своей текущей организации.
  2. Само-снаружи: индивидуальный опыт работы с другими организациями.
  3. Другие внутри организации: других сотрудников в текущей организации.
  4. Другие за пределами: других за пределами отдельной организации.

Например, если программист сравнивает свои заработки с другими программистами в той же организации, тогда референтная группа — это остальные внутри.Если они сравнивают себя с программистами, которых они знают в социальном плане, то референтная группа находится вне их. Если бы они сравнивали себя с тем, что они зарабатывали на своей предыдущей работе, тогда референтная группа находилась бы вне себя.

Теория справедливости Адама остается в силе, даже когда люди сравнивают себя с другими, выполняющими совершенно разные роли и зарабатывающими совсем другое вознаграждение. Снова возьмем наш пример с программистом. Они могут сравнить себя с генеральным директором своей компании, который зарабатывает в 100 раз больше, чем программист.Как это может показаться справедливым?

Что ж, ответ в том, что они будут воспринимать входные данные как совершенно разные. Они увидят, что у них отличный баланс между работой и личной жизнью, в то время как генеральный директор много времени путешествует. Они могут подумать, что у генерального директора гораздо больше опыта, он работает гораздо дольше и ему приходится иметь дело с большим стрессом. Таким образом, в сознании человека утверждается справедливость.

Всегда стоит помнить, что теория справедливости применяется в очень широком смысле.Каждый человек будет реагировать на предполагаемое неравенство по-своему индивидуально и уникально.

Примеры теории капитала

Вы можете определить теорию справедливости на рабочем месте, слушая фразы, которые люди используют в разговоре. Чаще всего человек сравнивает выполняемую роль с тем, кому платят больше, чем ему. Теория справедливости играет важную роль, когда люди говорят такие вещи, как:

  • «Энди зарабатывает больше, чем я, но не так много делает!»
  • «Мне платят намного меньше, чем Энди, но без меня это место развалилось бы!»
  • «Вы слышали, что новый парень зарабатывает на 500 долларов больше и работает меньше часов! Как это справедливо? »

Как видите, в каждом из этих примеров кто-то сравнивает свою компенсацию и усилия с чужими.Хотя сравнение заработной платы является наиболее распространенным средством сравнения, другие типичные формы сравнения включают сравнение возможностей обучения или сравнение возможностей работы на дому.

Ключевые моменты для менеджеров

Если вы отвечаете за команду, то вам следует помнить о следующих ключевых моментах:

  • Люди измеряют сумму всех входов по сравнению с суммой всех выходов. Это может означать, что человек с детьми может согласиться на гибкий рабочий график в обмен на более низкую заработную плату.
  • К сожалению, при оценке справедливости будут использоваться ценности человека. Таким образом, каждый из двух одинаковых сотрудников с одинаковой оплатой труда может по-разному оценивать справедливость своего положения. Восприятие также может отличаться от одного человека к другому. Искусство быть хорошим менеджером — управлять этими ожиданиями и влиять на ценности.
  • Хотя понятно, что более высокопоставленные сотрудники зарабатывают значительно больше, существуют ограничения, и чрезмерная оплата старших сотрудников может демотивировать.
  • Сотрудник, который считает, что ему сверхкомпенсация, может приложить больше усилий.

Еще одна вещь, о которой менеджеры должны знать, — это доступные им варианты сокращения неравенства:

  • Измените индивидуальные входы или выходы.
  • Изменить входы или выходы других
  • Изменить восприятие входов и выходов

Краткое изложение теории капитала

По сути, теория мотивации справедливости предполагает, что высокий уровень мотивации сотрудников на рабочем месте может быть достигнут только тогда, когда каждый сотрудник воспринимает свое отношение к себе как справедливое по сравнению с другими. Сотрудники будут сравнивать себя с другими группами как внутри, так и за пределами организации. При этом они будут сравнивать сумму всех входов с суммой всех выходов. Если они ощущают несправедливость, они корректируют свои вклады, чтобы компенсировать, работая больше или работая меньше, в зависимости от того, является ли их ситуация положительной или отрицательной по сравнению с группой или человеком, которого сравнивают.

Распознавание фраз, которые используют сотрудники, когда на рабочем месте применяется теория справедливости, может стать ключевым шагом в создании высокопроизводительной команды.

Иерархия потребностей Маслоу — экспертное управление программами

Иерархия потребностей Маслоу, также известная как теория мотивации человека Маслоу, является популярной мотивационной теорией, объясняющей, что как люди, наши действия мотивированы нашим желанием удовлетворить определенные потребности.

Маслоу уделял особое внимание потребностям сотрудников на рабочем месте. Его теория предполагает, что существует пять типов потребностей, которые сотрудники должны удовлетворить на рабочем месте, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

Пять потребностей приходят в определенном порядке. Когда одна из потребностей удовлетворена, сотрудник будет мотивирован возможностью удовлетворить следующий набор потребностей в иерархии.

Фон

Абрахам Гарольд Маслоу (1908–1970) был американским психологом, наиболее известным благодаря созданию иерархии потребностей Маслоу.

Он впервые опубликовал эту теорию в статье 1943 года, озаглавленной «Теория мотивации человека».

В 1954 году Маслоу более подробно объяснил теорию в своей книге «Мотивация и личность.Другие книги, написанные Маслоу, включают «К психологии бытия» и «Маслоу по менеджменту».

Маслоу был удостоен звания гуманиста года Американской гуманистической ассоциации в 1967 году.

Теория мотивации человека Маслоу

Самая ранняя и до сих пор самая популярная версия теории показывает пять мотивационных потребностей, нарисованных в виде пирамиды.

Снизу вверх, пять уровней потребностей Маслоу — это физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации.

Пирамида представляет собой иерархию. Это означает, что только тогда, когда потребность более низкого уровня будет полностью удовлетворена, сотрудник будет мотивирован возможностью удовлетворить свои потребности следующего уровня.

Классическим примером этого явления является рассмотрение человека, умирающего от жажды в пустыне. Их не будут мотивировать мотиваторы более высокого уровня, такие как возможность улучшить свой французский. Вместо этого они будут мотивированы только желанием утолить жажду, поэтому они продолжат жить.Эта основная потребность должна быть удовлетворена в первую очередь.

Ключом к пониманию иерархии потребностей Маслоу является осознание того, что ваши потребности постоянно меняются. То, что мотивировало вас пять лет назад, не будет мотивировать вас сегодня.

Давайте рассмотрим по очереди каждый из 5 уровней потребностей Маслоу.

Потребности в дефиците и потребности роста

Модель может быть разбита на потребности дефицита и потребности роста.

Потребности дефицита (D-потребности) — это потребности, которые мотивируют людей, когда они не удовлетворены.Первые четыре уровня иерархии — потребности дефицита.

Обратите внимание, что чем дольше потребности дефицита остаются неудовлетворенными, тем сильнее становится желание удовлетворить эту потребность, поэтому удовлетворение этих потребностей жизненно важно, чтобы избежать неприятных ощущений. Так, например, чем дольше вы обходитесь без воды, тем важнее становится для вас получение воды.

Верхний уровень иерархии касается потребностей роста. Как ни странно, они обычно известны как B-потребности, что означает просто потребность «быть».

5 уровней потребностей Маслоу

Согласно теории мотивации человека Маслоу, вы начинаете с мотивации удовлетворить самые низкие потребности. Только после того, как вы это сделаете, вы перейдете к мотивации для удовлетворения потребностей следующего уровня. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вы не достигнете верхнего уровня — самоактуализации.

Хотя теория изначально была предложена как жесткая иерархия, позже Маслоу модифицировал ее, так что продвижение вверх по иерархии не должно быть таким строгим и что уровни могут в некоторой степени перекрываться.Это имеет смысл, потому что для некоторых людей достижение статуса (уровень 4) может быть более важным, чем достижение любви (уровень 3).

Уровень 1: Физиологические потребности

Физиологические потребности — это основные физические потребности, которые вы должны удовлетворить, чтобы жить. Они жизненно важны для вашего выживания.

Эти потребности включают пищу для еды, воду для питья, воздух для дыхания, укрытие для защиты от непогоды, тепло, чтобы избежать замерзания, и сон, чтобы освежить вас.

Обратите внимание, что Маслоу включил секс в эту категорию как основную физическую потребность, поскольку воспроизводство жизненно важно для выживания человеческого вида.

Уровень 2: Требования безопасности

Как только вы удовлетворите свои физиологические потребности, вы будете стремиться удовлетворить следующие потребности — безопасность. Когда наши основные физические потребности удовлетворены, мы все хотим чувствовать себя в безопасности.

Эти потребности включают свободу от войн, стихийных бедствий и насилия.

На рабочем месте эти потребности включают безопасность работы, безопасную рабочую среду, доступ к процедурам рассмотрения жалоб, ежемесячную экономию денег и знание того, что у вас есть медицинская страховка на случай заболевания.

Сочетание физиологических потребностей и требований безопасности часто называют вашими основными потребностями.

Уровень 3: Социальные потребности

Как только вы удовлетворите свои потребности в безопасности, следующие потребности, которые вы будете стремиться удовлетворить, — это ваши социальные потребности. На этом уровне у вас появится желание развивать межличностные отношения. Вы хотите чувствовать, что вы принадлежите.

Эти потребности включают близость, дружбу и семью.

Согласно Маслоу, на этом уровне вы почувствуете, что вам нужно принадлежать к одной или нескольким группам.Группа может быть семейной группой, рабочей группой или социальной группой. Принадлежность к группе обычно называется присоединением, когда вы официально присоединяетесь к клубу или группе.

Ощущение, что люди любят вас, что они заботятся о вас и что вы принадлежите, может помочь вам избежать таких проблем, как одиночество, беспокойство и депрессия.

Уровень 4: Потребности в уважении

Как только вы удовлетворите свои потребности на трех нижних уровнях иерархии потребностей Маслоу, ваши потребности в уважении станут более важными в влиянии на ваше поведение и управлении им.

Потребности в уважении — это потребности вашего эго и статусные потребности. На этом уровне вы будете мотивированы получением признания от других, достижением высокого статуса, уважением и чувством своей значимости.

Короче говоря, вы хотите чувствовать, что вносите свой вклад в мир и что другие признают этот вклад.

Согласно Маслоу, на самом деле существует два набора потребностей в уважении: низкое и более высокое уважение. Низкое уважение — это просто потребность в уважении со стороны других, тогда как более высокое уважение — это самоуважение.

Обратите внимание: если вы удовлетворяете свои потребности в более низком уважении, но потребности в более высоком уважении не удовлетворены, то может быть обычным явлением страдать от состояния, известного как синдром самозванца.

Потребности в уважении и социальные потребности вместе часто называют нашими психологическими потребностями.

Четыре нижних уровня вместе составляют ваши потребности дефицита — потребности, которые, если они не будут удовлетворены, побудят вас их удовлетворить. Теперь мы можем перейти к рассмотрению потребностей роста.

Уровень 5: Потребности в самоактуализации

Самоактуализация или удовлетворение потребностей — это стремление стать лучшим, кем вы можете быть. Речь идет о раскрытии всего вашего человеческого потенциала.

Вы можете думать о первых четырех уровнях иерархии как о наборе уровней, которые вы должны освоить, чтобы позволить вам достичь уровня самоактуализации.

Поскольку каждый из нас уникален, на этом последнем уровне каждый из нас выберет что-то индивидуальное для себя, в чем мы хотим преуспеть. Это могло быть желание быть лучшим родителем. Это могло быть желание стать лучшим спортсменом, которым вы можете быть. Это могло быть желание создать самое красивое искусство.Это уникальное желание, которое мотивирует нас каждый день.

Иерархия потребностей Маслоу на рабочем месте

Все потребности, которые Маслоу описал в своей «Теории мотивации человека», — это те потребности, которые сотрудники хотят удовлетворить на рабочем месте. Иерархия потребностей Маслоу существует не только для нашей личной жизни, но и во всех аспектах нашей жизни.

Чтобы мотивировать сотрудников, организации необходимо подумать о способах мотивации сотрудников, чтобы они чувствовали, будто каждая потребность удовлетворяется. Это даст сотруднику мотивацию для продвижения вверх по иерархии.

Вот несколько примеров действий, которые работодатели могут предпринять для мотивации сотрудников, используя иерархию потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности на рабочем месте

Если ваши сотрудники не могут удовлетворить свои основные физиологические потребности, у них не будет мотивации пытаться перейти на следующий уровень.

Как работодатель, вы должны обеспечить своим сотрудникам комфортную рабочую среду, включая доступ к чистой воде и туалетам.

2. Потребности в безопасности на рабочем месте

Моральный дух сотрудников будет низким, если сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности. Это может означать, что они работают в небезопасной среде, или может означать, что они боятся потерять работу.

Как работодатель, вы должны следить за тем, чтобы ваши сотрудники работали в безопасных условиях и обращались с ними справедливо. Тщательно и внимательно относитесь к увольнениям и увольнениям.

3. Социальные потребности на рабочем месте

Сотрудники хотят чувствовать себя принадлежащими друг другу.

Как работодатель, вы должны обеспечить своим сотрудникам возможности для построения команды и общения. Было бы полезно, если бы вы также регулярно общались со своей командой, чтобы держать их в курсе того, что происходит в организации. Регулярное общение особенно важно, если вы управляете удаленными сотрудниками.

4. Потребности в уважении на рабочем месте

Сотрудники хотят чувствовать, что они делают хорошую работу и получают признание за свои усилия.

Как работодатель, вы можете узнавать сотрудников разными способами, чтобы повысить их авторитет. Признание может включать возможности карьерного роста, особые задания, обучение, похвалу, льготы и награды, а также вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

5. Потребности в самоактуализации на рабочем месте

Когда все остальные потребности будут удовлетворены, сотрудники захотят работать как можно лучше.

Как работодатель, вы обязаны помочь сотрудникам стать лучшей версией самих себя.Работайте с каждым сотрудником, чтобы поставить его в сложные ситуации, в которых они чувствуют себя способными выполнять свои обязанности. Однако будьте осторожны, чтобы они не попали в слишком сложную ситуацию, поскольку это демотивирует.

Преимущества и недостатки

Иерархия потребностей Маслоу имеет несколько преимуществ и недостатков.

Преимущества

  • Модель проста для понимания и применения на базовом уровне.
  • Он выражает желание человека достигать и иметь со временем все больше и больше.
  • Это целостный подход к мотивации. Модель Маслоу помогает нам понять, что у сотрудника не будет мотивации работать, даже если ему пообещано большое вознаграждение, когда он устал, замерз и голоден.

Недостатки

  • Эмпирически проверить концепцию самореализации Маслоу невозможно.
  • Без учета культурных различий. Например, потребность чувствовать себя частью команды выше в Китае, чем в США.
  • Каждый человек будет ценить каждую потребность в большей или меньшей степени.Потребность в уважении может иметь важное значение для вас, но ваш коллега может больше ценить потребности в безопасности. Например, Ван Гог самореализовался через искусство, но всю свою жизнь жил в бедности. Это ставит под сомнение необходимость продвигаться вверх по иерархии по одному шагу за раз.
  • В действительности мы обычно не сосредотачиваемся на удовлетворении одной потребности, а затем на удовлетворении следующей потребности. Вместо этого мы можем стремиться удовлетворить множество потребностей одновременно.

Советы по самоактуализации

Если вы заинтересованы в том, чтобы стать как можно лучше и достичь вершины иерархии потребностей Маслоу, вот несколько советов, которые помогут вам достичь этого.Несмотря на то, что вы достигнете самоактуализации своим уникальным способом, у людей этого уровня есть много повседневных привычек и черт.

  • Попробуйте сделать что-нибудь новое вместо того, чтобы делать все одинаково.
  • Сформируйте собственное мнение и убеждения вместо того, чтобы просто верить предполагаемой мудрости.
  • Будьте честны. Никогда не манипулируйте людьми.
  • Будьте готовы пойти против толпы.
  • Возьмите на себя ответственность за свой успех и жизнь.
  • Много работать.
  • Определите ограничивающие убеждения и чувства, которые сдерживают вас, и постарайтесь их преодолеть.

Иерархия потребностей Маслоу, обновленная

В 1970 году Маслоу дважды модернизировал свою первоначальную пятиуровневую модель. Во-первых, включить когнитивные и эстетические потребности, а затем включить потребности трансценденции.

7-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу

Маслоу, который иногда называют «семью основными потребностями» Маслоу, обновил свою модель, включив в нее дополнительные потребности роста, сохранив при этом потребности дефицита.

Вы можете увидеть 7-уровневую иерархию потребностей на диаграмме ниже:

Эти два уровня имеют следующее значение:

1. Познавательные потребности

Маслоу полагал, что после того, как вы восполните свои потребности в дефиците, вы будете мотивированы расширением своих знаний.

Познавательные потребности отражают нашу потребность открывать, экспериментировать и узнавать, как устроен мир вокруг нас, чтобы расширить наше понимание.

Это решающий шаг на пути к самоактуализации, поскольку он включает в себя открытие вашего ума и исследование новых идей, основанных на доказательствах.

2. Эстетические потребности

Следующим шагом на пути к самоактуализации является удовлетворение ваших эстетических потребностей.

Как только вы удовлетворите свои когнитивные потребности, вы будете стремиться удовлетворить свои эстетические потребности. Это может означать, что вы цените прекрасное в своей жизни, но это также может означать достижение баланса. Например, прогулки на природе могут дать нам ощущение свежести. Точно так же прослушивание музыки может заставить нас почувствовать себя помолодевшими.

Когда мы удовлетворяем наши эстетические потребности, мы чувствуем тесную связь с красотой окружающего нас мира.

8-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу

8-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу снова сохранила потребности дефицита такими же и добавила один последний уровень к семи основным потребностям.

Это показано на схеме ниже:

Трансцендентность — это самая вершина пирамиды в 8-ступенчатой ​​версии иерархии потребностей Маслоу, которая относится к нашим духовным потребностям.

Нас мотивируют ценности, выходящие за пределы нашего «я».

Резюме

Иерархия потребностей Маслоу показывает, как постоянно меняется то, что нас мотивирует.Это означает, что то, что мотивировало сотрудников в прошлом году, вероятно, не будет мотивировать их в этом году.

Первоначальная иерархия Маслоу была разбита на пять уровней. Человек начинает нижнюю часть иерархии. Только после того, как потребности в нижней части иерархии будут удовлетворены, этот человек будет мотивирован попыткой удовлетворить свои потребности на следующем уровне.

В общих чертах модель можно разбить на две категории потребностей. Во-первых, потребности дефицита, которые мотивируют вас, если они отсутствуют.Во-вторых, потребности в росте, которые мотивируют вас расти и становиться лучше, чем вы можете быть.

чтений: двухфакторная теория Герцберга | Введение в бизнес

Американский психолог Фредерик Герцберг считается одним из величайших мыслителей в области менеджмента и теории мотивации. Герцберг намеревался определить влияние отношения на мотивацию, просто попросив людей описать времена, когда они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе.Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

Результаты этого расследования составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как «двухфакторная теория » Герцберга ). Сделанные им выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как мотивировать сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей практики мотивации.Он особенно известен своей двухфакторной теорией, которая выдвинула гипотезу о том, что существуют два разных набора факторов, определяющих удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой: «факторы гигиены» или внешние мотиваторы и «факторы мотивации», или внутренние мотиваторы.

Гигиенические факторы , или внешние мотиваторы, как правило, представляют более осязаемые, базовые потребности, то есть виды потребностей, включенные в категорию потребностей существования в теории ERG или в более низкие уровни иерархии потребностей Маслоу.К внешним факторам мотивации относятся статус, гарантия работы, зарплата и дополнительные льготы. Руководителям важно понимать, что отсутствие соответствующих и ожидаемых внешних мотиваторов вызовет недовольство и снизит мотивацию сотрудников.

Факторы мотивации, или внутренние мотиваторы, как правило, представляют менее осязаемые, более эмоциональные потребности, т. Е. Виды потребностей, определенные в категориях потребностей «родства» и «роста» в теории ERG и на более высоких уровнях теории Маслоу. иерархия потребностей.Внутренние мотиваторы включают трудную работу, признание, отношения и потенциал роста. Менеджеры должны осознавать, что, хотя эти потребности могут выходить за рамки более традиционных рамок того, что должно обеспечивать рабочее место, они могут иметь решающее значение для высокой индивидуальной и командной производительности.

Фактор, который отличает теорию двух факторов от других, которые мы обсуждали, — это роль ожиданий служащих . Согласно Герцбергу, внутренние и внешние мотиваторы имеют обратную связь.То есть внутренние мотиваторы имеют тенденцию повышать мотивацию, когда они присутствуют, в то время как внешние мотиваторы имеют тенденцию снижать мотивацию, когда они отсутствуют. Это связано с ожиданиями сотрудников. Ожидаются внешние мотиваторы (например, зарплата, льготы), поэтому они не увеличивают мотивацию, когда они есть, но вызывают недовольство, когда их не хватает. С другой стороны, внутренние мотиваторы (например, сложная работа, потенциал роста) могут быть источником дополнительной мотивации, когда они доступны.

Если руководство хочет повысить удовлетворенность сотрудников работой, они должны заботиться о характере самой работы — о возможностях, которые она предоставляет сотрудникам для получения статуса, принятия на себя ответственности и достижения самореализации. С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на рабочей среде — политике, процедурах, надзоре и условиях труда. Чтобы обеспечить удовлетворенный и производительный персонал, менеджеры должны обращать внимание на оба набора рабочих факторов.

Посмотрите следующие видеоролики, чтобы услышать эти принципы, объясненные самим Фредериком Герцбергом (не меньше, чем в заполненном дымом лекционном зале 1970-х!).

Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга

Чего люди хотят от своей работы? Они просто хотят более высокую зарплату? Или они хотят безопасности, хороших отношений с коллегами, возможностей для роста и продвижения — или чего-то еще?

Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации — искусства взаимодействия с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали наилучшим образом.

Психолог Фредерик Герцберг задавал тот же вопрос в 1950-х и 60-х годах, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены. Он намеревался определить влияние отношения на мотивацию, попросив людей описать ситуации, в которых они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе. Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Эти результаты составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как двухфакторная теория Герцберга). Его выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя все еще составляют основу хорошей мотивационной практики.

Теория мотивации и гигиены

Результаты исследования

Herzberg показали, что определенные характеристики работы неизменно связаны с удовлетворенностью работой, в то время как различные факторы связаны с неудовлетворенностью работой.Это:

Факторы удовлетворенности Факторы неудовлетворенности

Достижение

Признание

Сама работа

Ответственность

Продвижение

Рост

Политика компании

Надзор

Отношения с руководителем и коллегами

Условия работы

Заработная плата

Статус

Безопасность

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review . Из «Еще раз: как мотивировать сотрудников?» Фредерик Херцберг, январь 2003 г. Авторские права © 1968 Издательской корпорации Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.

Он пришел к выводу, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой не противоположны.

  • Противоположность Удовлетворение Нет удовлетворения .
  • Противоположность Неудовлетворенность Нет неудовлетворенности .

Устранение причин неудовлетворенности не принесет удовлетворения.Также добавление факторов удовлетворенности работой не устранит неудовлетворенность работой. Если у вас враждебная рабочая среда, повышение по службе не принесет ему удовлетворения. Если вы создаете здоровую рабочую среду, но не предоставляете членам своей команды какие-либо факторы удовлетворения, работа, которую они выполняют, все равно не будет приносить удовлетворения.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Согласно Герцбергу, факторы, приводящие к удовлетворенности работой, «отделены от факторов, приводящих к неудовлетворенности работой. «Таким образом, если вы решите устранить неудовлетворительные рабочие факторы, вы можете создать мир, но не обязательно повысить производительность. Это успокаивает ваших сотрудников, а не мотивирует их повышать производительность.

Характеристики, связанные с неудовлетворенностью работой, называются факторами гигиены. Когда они будут должным образом решены, люди не будут ни недовольны, ни удовлетворены. Если вы хотите мотивировать свою команду, вам нужно сосредоточиться на таких факторах удовлетворения, как достижения, признание и ответственность.

Примечание:

Несмотря на свое широкое признание, у этой теории есть противники. Некоторые говорят, что его методология не учитывает идею о том, что, когда дела идут хорошо, люди склонны смотреть на то, что им нравится в своей работе. Однако, когда дела идут плохо, они склонны винить внешние факторы.

Другой распространенной критикой является тот факт, что теория предполагает сильную корреляцию между удовлетворенностью работой и производительностью. Методология Герцберга не рассматривала эту взаимосвязь, поэтому это предположение должно быть правильным, чтобы его выводы имели практическое значение.

Чтобы применить теорию, вам необходимо принять двухэтапный процесс для мотивации людей. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, которую они испытывают, а, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение.

Шаг первый: устранение неудовлетворенности работой

Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы от них избавиться, вам необходимо:

  • Исправьте неэффективные и препятствующие политике компании.
  • Обеспечьте эффективный, поддерживающий и ненавязчивый надзор.
  • Создавайте и поддерживайте культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
  • Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы.
  • Повышайте статус должности, предоставляя значимую работу для всех должностей.
  • Обеспечьте безопасность работы.

Все эти действия помогут вам устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не решены!

Но на этом нельзя останавливаться. Помните: то, что кто-то не недоволен, не означает, что он или она удовлетворены! Теперь вам нужно обратить внимание на получение удовлетворенности от работы.

Шаг второй: создание условий для удовлетворения работой

По словам Герцберга, для удовлетворения потребностей необходимо учитывать мотивирующие факторы, связанные с работой. Он назвал это «обогащением работы». Его посылка заключалась в том, что каждую работу следует проверять, чтобы определить, как ее можно улучшить и сделать более удовлетворительной для человека, выполняющего работу. Что следует учитывать:

  • Обеспечение возможностей для достижения.
  • Признание вклада людей.
  • Создание работы, которая приносит удовлетворение и соответствует навыкам и способностям людей.
  • Предоставление как можно большей ответственности каждому члену команды.
  • Предоставление возможностей для продвижения в компании посредством внутренних рекламных акций.
  • Предлагает возможности обучения и развития, чтобы люди могли занимать в компании желаемые должности.
Совет 1:

Здесь мы подходим к теме мотивации в очень общем виде. В действительности вам понадобятся «разные штрихи для разных людей» — другими словами, разные люди будут воспринимать разные проблемы и будут мотивированы разными вещами.Убедитесь, что вы регулярно разговариваете со своими людьми один на один, чтобы узнать, что для них важно.

Совет 2:

Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль своей работы, как средство повышения мотивации и удовлетворения. Чтобы узнать больше об этом, прочтите статью Mind Tools о повышении квалификации. .

Ключевые моменты

Взаимосвязь между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложна. Проблема в том, что многие работодатели смотрят на факторы гигиены как на способ мотивации, хотя на самом деле, за пределами очень краткосрочной перспективы, они делают очень мало для мотивации.

Возможно, менеджерам нравится использовать этот подход, потому что они думают, что люди более финансово мотивированы, чем, возможно, они есть, или, возможно, просто требуется меньше усилий руководства для повышения заработной платы, чем для переоценки политики компании и реорганизации рабочих мест для максимального удовлетворения.

Когда вы стремитесь мотивировать людей, прежде всего избавьтесь от того, что их раздражает в компании и на рабочем месте.Убедитесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.

После того, как вы это сделаете, поищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе, дать им возможности для достижений и хвалить это достижение, где бы вы его ни находили.

Примени это к своей жизни

Если вы возглавляете команду, уделите немного времени каждому из ее членов, чтобы убедиться, что они счастливы, считают ли они, что с ними обращаются справедливо и уважительно, и что на них не влияет ненужная бюрократия.

Вы можете ужаснуться тому, что обнаружите, когда начнете зондирование (бюрократия, в частности, имеет способ распространения), однако вы можете быстро улучшить ситуацию, если задумаетесь.

Затем узнайте, чего они хотят от своей работы, сделайте все возможное, чтобы дать им это и помочь им расти как личности.

Если вы будете делать это систематически, вы будете поражены тем влиянием, которое это оказывает на мотивацию!

Чтобы узнать, как вы можете применить это на работе, пройдите наш индивидуальный тренинг по мотивации вашей команды .

Что такое двухфакторная теория мотивации Герцберга?

Эта статья объясняет Двухфакторную теорию мотивации Герцберга на практике. Прочитав его, вы поймете суть теории эффективности о мотивации ваших сотрудников.

Что такое двухфакторная теория мотивации Герцберга?

Эта теория, также называемая теорией мотивации и гигиены или двухфакторной теорией , была сформулирована Фредериком Герцбергом в 1959 году. Этот американский психолог, который очень интересовался мотивацией людей и их удовлетворением от работы, предложил теорию. Он провел свое исследование, расспросив группу людей об их хорошем и плохом опыте работы. Он был удивлен тем, что группа ответила на вопросы о своем хорошем опыте совсем иначе, чем о плохом.

На основе этого он разработал теорию, согласно которой удовлетворенность людей работой зависит от двух видов факторов. Факторы удовлетворенности (мотиваторы / удовлетворяющие) и факторы неудовлетворенности (факторы гигиены / неудовлетворяющие).

Производительность, признание, статус работы, ответственность и возможности для роста — все это относится к категории мотиваторов / удовлетворяющих факторов .

Гигиенические факторы / недовольные касаются заработной платы, дополнительных условий труда, отношений с коллегами, физического места работы и отношений между руководителем и сотрудником.

В своей теории Герцберг утверждает, что эти факторы действуют в одной плоскости. Другими словами, удовлетворение и неудовлетворенность не являются полярными противоположностями.Устранение неудовлетворенности сотрудника — например, предложение более высокой заработной платы — не обязательно означает, что сотрудник будет удовлетворен. Сотрудник просто больше не недоволен.

При работе могут существовать 4 различных комбинации:

1: Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация. Сотрудники очень мотивированы и почти не жалуются.

2: Высокая гигиена и низкая мотивация

У сотрудников мало жалоб, но они не совсем мотивированы, они видят свою работу просто как зарплату.

3: Низкая гигиена и высокая мотивация

Сотрудники мотивированы, их работа сложная, но у них есть претензии к заработной плате или условиям работы.

4: Низкая гигиена и низкая мотивация

Это наихудшая ситуация, сотрудники не мотивированы и имеют много жалоб.

KITA

Корректировка гигиенических факторов, также называемая Херцбергом коэффициентами KITA (удар в задницу), часто дает краткосрочный эффект, который не длится очень долго.С другой стороны, изменение факторов мотивации часто оказывает более продолжительное и долгосрочное влияние на производительность сотрудников.

Как применить двухфакторную теорию Герцберга?

Организациям и их менеджерам нужны команды с максимально возможной производительностью. Но как мотивировать эту команду? Нет особого смысла мотивировать сотрудников, если не учтены факторы гигиены. Мотивация людей действительно работает, когда то, что их беспокоит — то, на что они жалуются, — исчезает.

Уберите недовольство

Для этого важно сначала выяснить все важные факторы. На что жалуются, что происходит, как сотрудники взаимодействуют друг с другом?
Вообще говоря, важны следующие аспекты:

  • Работа с бюрократией внутри организации
  • Убедитесь, что существует поддерживающий и эффективный надзор.
  • Создайте рабочую среду, в которой уважают всех сотрудников
  • Честная зарплата
  • Убедитесь, что все сотрудники выполняют стоящую работу по повышению статуса своих функций
  • Дайте гарантии работы

Когда неудовлетворенность устранена, организация может сосредоточиться на эффективной мотивации своих сотрудников.

Создать условия для удовлетворения

Для мотивации внутри организации подумайте о:

  • Создание условий для хорошей работы
  • Ценить вклад ваших сотрудников
  • Адаптация работы к талантам и способностям ваших сотрудников
  • Предоставление каждой команде максимальной ответственности
  • Предлагает возможности для роста внутри организации
  • Предлагает возможности обучения и развития

Организации склонны принимать меры в краткосрочной перспективе, поскольку они не так сильно влияют на организационную структуру.Более высокая зарплата, лучшие условия труда и т. Д. Меры по мотивации требуют больших инвестиций и изменений в организационной культуре.

Критика двухфакторной теории Герцберга

Двухфакторная теория широко используется, но у нее есть несколько проблем. Одна из проблем заключается в том, что люди склонны смотреть на те аспекты своей работы, которые им нравятся, и проецировать их на себя, когда дела идут хорошо. В плохие времена кажется, что внешние факторы играют большую роль.

Еще один критический момент заключается в том, что теория двух факторов предполагает, что удовлетворенность работой равняется более высокой производительности. Есть множество причин не согласиться, например, внешние факторы, которые могут повлиять на производительность. Герцберг не учел этого, исследуя и выдвигая свою теорию.

Краткое изложение теории двух факторов Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга — это теория мотивации сотрудников. Эта теория предполагает, с одной стороны, что сотрудники могут быть недовольны своей работой. Часто это связано с так называемыми гигиеническими факторами, такими как заработная плата и условия труда. С другой стороны, удовлетворенность сотрудников связана с так называемыми факторами мотивации. Эти факторы связаны с возможностями развития, ответственностью и признательностью.

Герцберг утверждает, что эти факторы существуют бок о бок. Устранение факторов неудовлетворенности не обязательно означает, что сотрудники будут довольны. Чтобы мотивировать команду с помощью факторов мотивации, в первую очередь необходимо позаботиться о факторах гигиены.

Теперь ваша очередь

Как вы думаете? Могли бы вы использовать теорию двух факторов Герцберга, чтобы мотивировать своих сотрудников? Как бы вы к этому подошли? Вы уже используете двухфакторную теорию и у вас есть советы и рекомендации, или вы хотите что-нибудь добавить?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах. Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

  1. ДеШилдс младший, О. В., Кара, А., и Кайнак, Э. (2005). Детерминанты удовлетворенности студентов-предпринимателей и их удержания в системе высшего образования: применение двухфакторной теории Герцберга . Международный журнал управления образованием, 19 (2), 128-139.
  2. Герцберг, Ф. (1959). Работа и мотивация. Концепции науки о поведении и применение в управлении: Исследования по кадровой политике, 216.
  3. Герцберг, Ф. (1969). Повышение квалификации окупается .Harvard Business Review, 47 (2), 61-78.
  4. Герцберг, Ф. (2005). Мотивационно-гигиеническая теория . Первое организационное поведение: основные теории мотивации и лидерства, ред. Дж. Б. Майнер, ME Sharpe Inc, Нью-Йорк, 61–74.

Как цитировать эту статью:
Kuijk, A. (2018). Двухфакторная теория мотивации Герцберга .

Check Also

Оттеночный шампунь в домашних условиях: Как я делаю оттеночный шампунь для устранения желтизны в домашних условиях. | Блонд Марина

Содержание Как я делаю оттеночный шампунь для устранения желтизны в домашних условиях. | Блонд МаринаПолезные …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *